怀着对宝洁公司无比尊敬的心情，也正因为彼时正在可口可乐公司任职，自认为在外企做职业经理人的骄傲，以及永久为跨国知名企业服务的决心，我将女儿的小名取名为：“宝婕”（宝洁的谐音）。希望可口可乐与宝洁在我家安家落户，成就真正的经典。

　　同时，我定下一个目标：将研究第一品牌快速消费品公司为己任。希望将这些跨国巨头的经验进行收集积累，然后吸取，最后分析、消化，为国内企业运作提供一些借鉴。

　　而这次宝洁中国公司的渠道改革，我却没想到去总结经验，而只是在想给宝洁中国公司提提建议了！十多年的大型跨国企业工作经验，让我也深刻认识到，跨国企业不总是对的，就像可口可乐也犯一些错误，在非碳酸饮料如岚风茶、阳光茶、天与地水等产品上面均出现过不同程度的失误一样。只是他们愿意在失误之后善于总结，知错并且就改。

　　我仅希望，在宝洁中国公司这次是在改革之中，而不是改革之后，再来吸取这些教训。所以，以下几点意见，仅供事中参考。

　　一、 渠道掌控能力

　　对渠道各层级的掌控能力是企业一直想拥有的，也是经销商一直不想落后，甚至是一些大经销商苦心着力去发展的。很多经销商是一直就不太服气：产品都是我一件一件卖出去的，货款是我一分一分收回的，而我还得受企业的颐指气使，动不动就给我来一个什么具时代意义的改革、计划，将我们很多多年积累下来的经验与资源毁得一干二净！而企业却也是爱也经销商，恨也经销商：我是渠道的源头、产品的拥有者，虽然你们是我最亲爱的合作伙伴，但我对渠道应该是有绝对的控制权！当然，企业也在很多时候非常怕经销商在现实中多有的不听话行为，甚至担心经销商壮大以后“反水”或者控制自己，所以，这两个层级之间的较劲从来没有停止。

　　由于企业与经销商始终是独立的经营实体，他们除开有共同的目标之外，还在很多方面他们的运作是对立甚至矛盾的。所以，体现时下厂商关系最贴切的理论是“博弈”理论：他们两个层级都在不断的合作与对立中来争取最终对产品的获利能力。

　　这样说来，宝洁中国公司这次大的渠道动作，并不违规也不违法。

　　但细究起来，其实营销观念上应该会有些问题！这就是：渠道掌控力并不是企业手中作为大牌制造商至高无上的权力，而是通过模式与系统的力量，使渠道整条链营销协同，从而产生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的结果！

　　如果我们把整个产品流通称作一个完整的“人”，那么，中间商就是这个人的“腰”。无可置疑，在中国，现在这个“腰杆子”是有些问题，如：素质低、不太愿意学习等等，总之是在市场经济中竞争力显得越来越弱。但是，任何一个“人”不能否定“腰”的支撑：支撑企业的大部分销售，支撑企业的及时货款回笼，支撑企业产品的快速、大范围流通，支撑占有率的提升，支撑全面覆盖，支撑企业在竞争中取得优势！

　　要想整个“人”好，将“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越来越不中用了或者“腰”本身先天不足，我们应该从何做起？会有很多办法，如全身运动、局部调理或者对腰部采取系统性的整治！但绝对不是把腰毫不犹豫地切掉一部分！腰与人是一个有机体，切掉的代价是巨大的！

　　大公司都讲究系统性地做事情，看来这次宝洁公司最好是从系统性出发，从有机调整做起，而不仅仅是从腰部开刀切肉！如果宝洁公司能够：探讨批发商与KA渠道之间的平衡关系、全国性控制与地方性灵活发展的协调、专业经销商与综合经销商的发展研究、经销商市场营销能力研究与提高、市场资源开发手段与利用价值分析、协同等等方面进行一些系统性的分析与规划，或许宝洁公司的渠道掌控能力不请自来？

　　腰痛虽很难受，但切腰之痛与后果谁又明了？看过只有当事人才能知道！  

　　二、 竞争导向

　　竞争是社会发展进步的产物，竞争其实是与市场经济有关。在市场经济中，任何一个企业都想在竞争中仍能建立与保持自己的核心竞争力。迈克尔波特提到的成本领先、标歧立异、目标集聚其实与营销上的产品、价格、渠道、促销有根本的关系。这样，在执行层面，我们都这样想，将4P中的一部分做好，就是取得了一定的竞争优势。

　　所以，很多时候，我们知道渠道争夺与变革是因为竞争。品牌树立是与消费者建立良好的沟通，需深刻的洞察与专门的技术，并不是谁在什么时候都能达到的；而渠道却越来越成为企业争夺营销胜利的最主要部分，为什么？渠道资源是外部资源，谁都可以争夺；同时，在自己建立一套独立的渠道系统后，竞争对手克隆也好，争夺也罢，都得一定的时间，至少得三年五年。所以，现行阶段，渠道在中国营销中还真的是个宝，真的是企业在中国夺得竞争优势、最终夺取市场胜利的最有效手段。

　　在快速消费品行业，市场化最早，竞争最激烈，所以，企业能以竞争为导向制定营销策略，这值得肯定。现在也有一些行业中的企业开始非常强硬地进行渠道专营，将竞争对手完全排挤在自己的系统之外，我们却要提醒他们，仅靠渠道专营却又根本解决不了竞争！

　　回到科特勒的营销基本原理，解决竞争的肯定不只是渠道，而我们却可以从中引申出：或者是渠道—品牌关系，或者是渠道—价格，或者是产品—价格，或者是渠道—促销等。只有营销组合的应用，才能成就营销。

　　我们只要在市场上去走走，就可以明显地发现，可口可乐公司的产品与渠道、价格、促销的有机性。不同的渠道，卖的可能是不同的产品，是实施的完全不同的价格体系，是更切实际的促销手段，所以，酷儿这个本身定位不同的产品，先在独有的儿童活动的场所销售，价格与对手区分明显，促销活动竟然大多是“开学一同回学校”、“酷儿教你学英语”、“同心许愿树”、“跳独有的酷儿舞蹈”等到之类的东西，电视广告就纯粹是一集集的酷儿故事，对手根本就不可能克隆。可口可乐公司通过4P的有效组合，使酷儿产品一把夺得竞争优势，并久保其优势，长时间占领全国果汁市场份额第一的地位！

　　或许，宝洁公司如何通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道—品牌关系，建立起对手根本不能模仿与克隆的产品（品牌）— 渠道网络，将自己现有的渠道网络紧扣这么多SKU，这么多子品牌，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，或许是一个企业与经销商双赢的选择？是一个企业获得极强竞争能力的不二法门？是一次竞争导向运作的绝妙操练？

　　三、 合作伙伴关系

　　合作伙伴制近年来营销界比较流行的一个概念，可口可乐公司将一些客户称为“GKP”，意思即为“黄金关键合作伙伴”。由于将中间层级的经销商的地位进行了提升，并且进行了一些营销项目的推广与合作，在整个营销价值链中，企业与中间商的距离近了，给消费者提供产品与服务的价值得到了更高的一些体现。

　　合作伙伴制很好，经销商总算也在名义上也“冠冕堂皇”地是企业营销链上的一个重要组成部分了。但我们一定要知道，合作伙伴应该是有很多种类型的，而不仅仅是销量指标的背负者。宝洁公司这次渠道改革，当然有可能会把保留下来的经销商更亲热地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴关系还是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多种类型，企业应该将他们细作分析，将他们与企业的匹配能力细作研究，合作伙伴关系要发挥得好，就应该是双向的了解与沟通，双向的努力，双向的耦合。百事可乐公司在这方面也是值得借鉴。该公司提出一个“分销协作”的概念，通过公司派驻主管人员对不同特性的经销商进行了解，然后将其划分成不同的类型，建立起极具针对性的合作关系。通过“分销协作”系统，百事可乐公司取得了与康师傅“通路精耕”一样的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴关系，是一种多层面、尽量发挥所长的合作关系。如果我们仅仅将“只卖我公司的货就能成为我的合作伙伴”的话，那么，合作伙伴的关系就是名存实亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫无奈的依从！现在，只要在中国任何一个企业里面去推广一种关系、一个模式，肯定会受到每个企业的抵制，这已经是很多咨询顾问、培训师在现实中总结出来的经验。　

　　所以，要让经销商成为合作伙伴，那就从地位平等开始沟通起吧！那就从规范性与适应性、多样性与匹配结合开始吧！（待续）

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