四、 渠道规划与经销商改革

　　经销商改革是国内很多快速消费品企业每过几年都不得不要做的事情。这由于市场变化太快，而经销商的学习时间有限以及主观性不强的缘故。企业经常会用一些有效的方式来帮助经销商提高，如培训和提供专门系统扶持等。但还有一种帮助提高的办法就是企业对经销商“动刀子”，不过有的企业动的是手术刀，有的企业胆大一点，事先准备多一点，于是动起了屠刀。

　　而我们都知道的是，在经销商改革之前，企业肯定会对未来的渠道先作一个战略性的规划。我们只是在这里想要提醒的是：很多大型企业的决策层由于层级关系、时间原因，决策时经常少了一线的声音，所以，做计划与规划往往避免不了大而空，也就会出现规划不切实际的情况，最终执行过程中出现混乱与不协调。

　　曾经听说过宝洁公司正是因为对超市现代零售渠道的控制已经基本成熟，从而在这样的前提下，才有下狠决心对经销商进行“杀无赦”式的彻底改革。也就是说，好像是早就做好了渠道发展规划。但一个经销商其实就代表一个市场，如果真的要做这种改革，对每个经销商、每个市场进行深入细致的了解与研究，并制定出极具针对性的改革措施，才有可能配得上这么知名的企业运作。也就是说，只有非常细致的对每个区域进行了解、研究后再规划，才有可能在这么一个大型的经销商改革运动中取得良好效果。

　　拿可口可乐公司在北京曾经做的渠道改革作例子，当可口可乐准备在北京推行CSS系统时，企业会先集中全部精力在崇文区做试点，崇文区取得成效后，便在北京的所有城区实施，最后才在北京的郊区县全面铺开。再拿某企业正在全国市场推行渠道分销模式推广做例子，全国四十几个工厂，十几大区域公司，只有在天津、武汉、合肥等地取得了一定经验和成效后，才敢以总部的名义，对全国的一些经调查研究后可能实施的区域进行指定性改革。并且事先做的规划就是：建立标杆，而不是标准。标杆可有三四个，可供选择，而标准只有一个，即使不符合实际情况，也得去执行的话，这样必将先惹来抱怨，最后毫无疑问地失败。

　　对经销商改革应该是在动态中调整的过程，并且最好是事先将不同类型的经销商研究透了，对其进行功能与可用性区分、归类，然后与企业的要求来匹配。总之，经销商改革是最错综复杂的，牵涉到太多的因素，很难说我们有信心、有经验、有水平，我们就能取得成功。所以，结合中国现状，大刀阔斧远不如水泊梁山式的招安、各尽其用来得真切与有效！

　　总之，将各类型经销商发挥其长是维持良好厂商关系的不二法宝。我们一般会把合作伙伴分为两种，一种是综合性的，他们应该各方都具备较良好的合作与销售条件，这可能是宝洁这种分销模式中对经销商最大的期望，但更多的，在快速消费品行业，现在是功能性的或者说是专业性的经销商更有生命力，所以，宝洁公司不如在强力推行其综合型合作伙伴之时，也考虑考虑专业经销商，如车辆多的，就转型为功能性配送商；仓库大的，就可借用仓储能力，转为仓储或中转中心；资金足的，就是压货冲量时的重点大户；管理能力强的，那就不做产品经销，改为真正的代理，或者就是经销商协会的会长！如果能自己专心做终端的，那就大胆取缔流通权，做终端营销与服务好了......

　　从这里看来，所有经销商都是“最可爱的人”！  

　　五、 专营制

　　专营是所有企业的梦想。无论是2001年乐百氏与娃哈哈在北京的渠道政策，还是百事可乐的WAT最初的想法，还是各大企业与经销商大力在各个终端场所进行买店（花钱买断专营权），让专营成了快速消费品营销最热门的词汇。

　　甚至在给一些企业的培训过程中，下面坐着的无论是管理层级别，还是普通的业务员，他们都一个劲地期望着每个经销商、每个终端都能只专卖公司的产品，而将竞争对手拒之门外。即使对手再如何强大和厉害，这种让经销商和终端只卖一个公司的产品，能将对手的所有营销手段扼杀在摇篮里—产品进店都难，经销商根本就不敢进货，还谈什么销售？所以，专营，是企业渠道策略的终极目标。

　　但是，专营会受到很多条件限制，首先，经销商是独立的经济实体，经销商本身就是中间商业流通机构，集结不同企业的产品再进行组合分销流通是其本命，经销商除开通过产品组合、服务水平取得稍微的竞争优势外，基本上没有自己的核心竞争优势，很容易被同级经销商或者其它渠道打败，说到底，经销商是实体，对产品进行组合很大程度上就是他们的命根子。如果我们说很多企业能在超市这个中间商环节里面花钱做堆头，能进行品牌管理，做“店中店”，但仍不能控制整个超市里在某一品类只卖一个企业的产品。其实，经销商专营也就如此。

　　还有一个最大的因素—竞争因素。经销商在很大程度上其实担负着上游企业与其竞争品牌在市场上竞争的使命，这样造成经销商要想化解部分竞争，就只能多企业品牌经营，来满足下线客户及消费者的需求；同时，企业与企业之间的竞争，让经销商不得不将企业所谓的渠道费用最终全部又投到市场竞争中去，去取得可怜的生存权。所以，很多经销商有“企业给我奖励一架飞机，我最多也只能得到一个轮子”的自嘲。

　　在这里，我们就发现了，除开企业100%自己成立分公司，自己建立专卖店，这里实在是让专营专销与现实产生较大冲突。一年两年可能还行，但这种不可调和的矛盾，最终总会爆发。

　　当然，专营在现实中确实是存在的。我曾身处蓝带啤酒公司，该公司由于操作中国市场较早，基本上没有什么竞争压力，公司的价格体系和返利都很合理，全国统计下来有超过60%的经销商自愿专销蓝带啤酒公司的产品。但很重要的一点是，他们是自愿的，公司根本没有要求，而同时，经销商确实赚钱，基本没有竞争而耗费掉渠道费用与返利利润。

　　所以，如果想进行专营，首先得了解专营实施的支持条件与背景。如果宝洁公司能够克服专营的不利因素，并且一直能保证这些因素不对经销商产生大影响，能够让经销商认识到专营并不影响其生存与发展空间，只有这样，专营体系才有可能建立并且取得长久发展。

　 六、 分公司

　　现在业界流行一种说法，即宝洁公司为什么要选一些非快速消费品经销商来经销其产品，是由于其它一些特别行业的经销商资金充足，抗风险能力强，并且宝洁公司可能的想法是将这些经销商改造成类似“分公司”或“事业部”之类的机制。

　　如果这属实的话，毫无疑问，这确实是一项非常大也非常难的工程！当然，我们也从这里看到宝洁公司将经销商“御用”，实际是一项非常自私而又一厢情愿的工程。如果把经销商改造成“分公司”，这样，确实达到了最好管理的状态，但这真是犹如企业并购，如果宝洁公司不能取得经营管理、销售发展的绝对控制权，并且投入足够大到经销商愿意放弃自由与自主权的话，要想成功，非常之难！

　　由于曾身处一个所有下属企业都是并购而来的集团公司，我是真正知道，并购与整合是何其难！即使在公司总部花了那么多银子去收购这些企业，他们并购后也很难真正就范。虽然公司将各个区域公司的总经理换了又换，还是屡出意外。

　　用掩土重来的办法选“目的经销商”，然后与他们共建“爱巢”，并为我所用，倒还不如用前华润集团总经理的一句话来提醒宝洁公司：“并购成本并不低，因为并购后的改造费用巨大，问题也很多，还不如直接建厂。”或许，宝洁公司在全国各地像TCL一样自建分公司，反而更能取得预想成果？

　　总结：

　　宝洁公司的做法很少有人能看明白，或许局外人较难真正了解到宝洁公司的真正想法与意图。所以，我们只从渠道运作上的一些关键因素来进行初步分析，希望能得到一些启示和借鉴。总之，渠道在中国是一个非常深、非常难、非常独特的课题，但愿我们能从宝洁公司在中国的渠道改革中最终吸取的应该是经验，而不是教训。

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