遵循着市场发展的规律性，中国白酒的营销问题随着竞争的加剧而越来越成为中国白酒界近40000家酒企一直探讨的中心话题，象中国的酒文化一样虽古老却又充满旺盛的生命力。而且越是中高端白酒越是让人难分难舍：利润空间大但是销量上不去。

　　拨开酒香的迷尘，我们始终试图在寻找着一条持续取胜市场的“华山之路”，难道产品只能通过商超和酒店才能和消费者接触并影响到消费吗？即产品如何快速低成本的走近目标消费群的捷径。

　　但是，捷径何来呢？对于捷径的定义我们相信它一定是符合价值回归的市场需求，而且至少能让我们看到希望，它具有投入成本的相对低化或者是产出/投入比的高增长性。

　　为了寻找到这条所谓的捷径，我们就必须以立足全局的发展眼光，透过千丝万屡的现象迷踪，发现真正的捷径本质。

　　依据伟大的自然科学，通过科学的归纳总结，我们总是可以从市场发展的前进轨迹中发现成功的因子。下面，我们首先从营销的角度探讨一下中国白酒营销发展模式中的三个阶段。

　　第一阶段：普遍撒网式的大众化营销　　

　　中国真正的酒类市场经济是随着中国二十世纪九十年代市场经济的步伐而来的。如果说在此之前的酒类市场是以传统地方区域文化为中心发展的，那么，这之后的一段时期即九十年代中后期，做酒则成为了业内市场中的一个文化现象。在二十一世纪之前的阶段中，各种我们可以看到的市场竞争策略的表现方式可以说是百家齐放，我们统称其为大众化营销。　　

　　总体上而言，推动酒类市场发展的渠道模式为省级区域一级总代、地市级区域二级代理、县乡级分销，或是以地市级为单位的一级总代模式覆盖市场，或是以区域分公司模式自我操作等等。

　　在这些渠道模式为根本的市场中，辅之以所谓的产品包装战、价格战、终端促销战、广告战等等营销策略，一度使得白酒市场硝烟四起，让人汗颜。　　

　　以上所说的种种战术并非我们所说的营销模式，因为它们都不过是加快产品和消费者接触的一些营销手法而已，而非根本的决定方式。

　　因为从总体上来说，二十世纪八、九十年代时期的白酒业是依然一个高增长性的产业，基本上在本地区域上是有产就有销，况且还没有太多的社会资本进入酒业市场的大肆炒作。

　　对于众多酒类企业来说，更多的市场行为是来自于竞争的策略性而非战略性。即市场缺乏战略性的营销规划，长期发展的品牌规划、产品线规划、价格体系规划、渠道规划等等。在以中低价大流通产品为中心的市场产品结构中，厂家基本上是市场是做到哪里算哪里，因为低端大众化的产品销量大及缺乏对消费层次的有效区分定位，往往是一个产品满足各个阶层的消费者。　　

　　在这一时期，因为走近消费者的方式是传统的层级递进，厂家运作市场的基本思想就很必然的是“大投入大产出”，以规模见效益。当然在这其中也成就了不少的知名品牌如安徽的双轮集团、口子窖等，但是，往往是芸花一现的多，从山东的秦池、孔府家、孔府宴再到安徽的沙河王等，都曾是所在区域的强势鼎盛品牌。

　　而究其失败的根本则在于营销模式决定的市场推广费用的高成本，有限的资金却得不到有效地利用。虽然依据传统模式为一些酒企积累了相当的资本和一定的知名度，但是苟活于区域一隅居多且活得依旧很累。

　　第二阶段：以茅台酒为代表的量身定制型的个性化营销

　　行业巨头总是引领着行业的发展。

　　在二十一世纪开始的这几年，国酒茅台高屋建瓴地为我们创造了一种生存模式，即在区域市场中从大客户的“点”出发，为其量身定制产品，进而连“点”成面，占据区域高端市场，如茅台专门针对军队中老干部老将军这一群体特制的名将酒即如此。

　　对于这一营销模式的重要性，尽管茅台并未大言其辞，但是，这一模式作为茅台对2005年及远期的市场推广的六大原则之首则足可以说明它在茅台的市场营销中所占的地位。而另据分析得出，茅台在2004年三十多亿的销量中，有大约40%以上来自于这种量身定制的个性化营销。

　　我们看到，这种模式没有经过市场的渠道终端就以极低的推广成本完成了商业的交易过程，且达到了长期影响一个区域中的一大群人的效果。这种模式并非同于一般意义上逢年过节单位团体中发福利所用的团购，它是一种品牌直营，更是一种品牌输出的一种方式。这种输出的本质在于荣誉感的制造输出，其输出的成功则在于满足了消费者对有一定的消费品位的品牌需求，更是顺应了品牌消费的趋势。

　　这种被输出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美誉度，这也为一些中高端品牌的发展提供了一个很好的参考，同时也刺激了中高端产品做品牌的信心。

　　此外，这种模式最根本的营销意义在于成功地跨越了传统渠道终端并降低了推广成本，直接到达了消费者，更是验证了哲学的科学性——传统渠道的作用是相对的，而非唯一的。  

　　第三阶段：以五粮液为代表的线性营销

　　如果说从第一阶段到第二阶段发过程用了近二十年的时间，那么从第二阶段到第三阶段的过程可以说是应运而生，由此可见营销模式发展变革的进化速度。

　　众所周知，五粮液不仅是中国白酒业的产销大王，同时也是中国白酒界的贴牌大王，子品牌众多。

　　2004年，五粮液集团推出了酝酿三年之久的为中国烟草打造的金叶神商务礼宾酒，也可谓是五粮液品牌战略的又一大手笔。它的意义并非在于是五粮液推出的又一款新的高端子品牌，而是在于它的这种行业营销模式所带来的巨大的市场空间。从金叶神这个品牌可以看出是专为烟草的，但是从商务礼宾酒的这个定位则可以看出这不过是五粮液切入中国白酒高端市场的一种策略而已。

　　这种模式的优点在于首先品牌有了一个能够生存并可以促其延伸的根据地。　　

　　首先我们可以想象，一个行业会影响多少人？其次，对于有着中国第一网络之称的中国烟草的庞大的销售网络及终端，它所提供的销售机会是我们不敢想象的。此外，其准确有定位更是恰到好处，因为众所周知行业用酒以及上述的茅台个性化营销的特制酒都是主要用于商务方面的礼宾宴友。　

　　所谓盛宴尊情，礼宾先行，更是符合中国几千年的酒文化及礼文化。

　　从五粮液金叶神酒到随后的以军队定位的国壮酒，我们可以看出白酒大王五粮液对于全国市场的一种切割方法，即从传统的以区域为基础的层级经销商式渠道模式，跨越到以行业划分直接进入消费阶段，同上述的茅台一样不仅跨越了传统渠道及终端开发的高额推广费用，更是增强了产品的市场竞争力。

　　借助行业的渠道系统的渗透延伸，可以达到最大程度化的市场区域覆盖面，是目前最快走向全国化市场的一种方式。因为，在现在的市场环境中要在短时间内通过传统渠道开发模式做到全国性市场，应该是比较困难的。

　　五粮液的这种品牌运营模式，也带动了一些地方品牌的成长。如河南及陕西的一些地方品牌如张弓酒、赊店老酒、宝丰酒、西凤尊酒等依此模式和地方邮政系统的合作都因跨越了传统终端的高额费用而极大地推动了产品的销量、提高了利润率。

　　尽管有人说这种方式是五粮液应对茅台强大的个性化营销模式而产生，我们暂且不问其产生的来源；但是，不管如何，至少五粮液的这种模式为更多的中高端品牌又提供了一种分割切入市场的方法。

　　从第二步到第三步的时间很短，也是对未来市场营销方式变化的寓示。

　　透过以上三种营销发展模式的递进表现，我们会越来越感触到它跳动的本质——

　　一、 价值回归驱动渠道变革

　　透过发展模式的变化，我们越来越看清渠道的价值本质，渠道的价值根本在于低成本投入的高产出。可谓渠道无形——最大化满足消费需求的有效的销售途径，即企业依据自身资源而制定的发展战略的渠道模式是市场战术策略的方向。

　　这种渠道本质的展现还表现在推动渠道模式的趋于扁平化；渠道建设的成本降低化；跨越传统终端的战斗深渊。

　　随着市场的发展，消费水平的提高，大众化的需求也在提高，喝质优价廉的好酒是消费趋势。而传统的市场渠道模式把高昂的市场费用分摊到消费者身上而造成产品价格的居高不下，且适合于中高端白酒的消费场所也是符合产品的市场定位的，且越来越集中、缩小；加之企业生存的利润空间的驱使，使得酒的市场价格是一度虚高不下，价格远远脱离了价值而破坏了市场经济的规律性。

　　因此，为了最大化的在短时期内占有市场，以五粮液的金叶神商务礼宾酒为例，其所推出的核心概念就是以高性价比定位中国第一款商务礼宾酒的品类个性，其实就是通过新的渠道营销模式让价值回归——价格回归价值，让消费者很方便地以优惠的价格享受到高品味高品质的美酒。

　　二、 价值回归驱动以机会搏弈理由的低成本社会营销

　　市场的发展规律显示，不符合市场发展需求的运营模式终将被淘汰，低成本的价值营销模式将成为发展趋势。

　　通过以上三种阶段营销模式的渐进式变革，也是展示一种营销搏弈——机会和理由的搏弈。因为营销的过程就是一个影响与被影响、改变与被改变的搏弈过程。　　

　　在以给予消费者接受的机会搏弈接受的理由的最高境界莫过于用机会替代理由，即用机会满足需求、解释理由。

　　 我们通常的作法是通过大量的终端展示、市场推广等达到和消费者接触的机会，通过不懈的品牌传播、公关行为等给消费者一个满意的接受理由，再通过二者的结合，最终达到有效的销售。　　

　　而以茅台和五粮液为代表的中高端白酒以及西凤尊、赊店老酒等所带动的新的价值营销模式则极大地减少了市场运营推广的费用，使得价格和价值相统一，最主要的是跳过了许多无效终端的陷阱而直接获得销售销量的提升，用机会赢得理由。我们由此也明白为什么一些品牌在终端不见却同样得以生存，同时，这种低成本营销更是对营销的社会性意义的一种提高。

　　小结

　　我们知道渠道是品牌的血脉，而营销的本质是创造需求并满足需求，如何满足需求赢得新鲜血液呢？因为满足需求的方式则有许多种。虽然如此，但是，方向却只有一个，那就是认清营销系统价值链的核心点在何处，真正做到满足消费者的价值需求。

　　价值回归，是经济学的规律；是市场的发展趋势；是消费者的期盼。

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