倪润峰与曾国藩有相似之处吗？

　　７月中旬，在金正这个苹果熟了又迅速烂了的时候，深圳市金立通信设备公司透露了要进入金正的信息，这个公司正是金正元老刘立荣成立的公司。1997年，杨明贵带领万平、刘立荣等成立金正公司，后刘立荣离开金正，在深圳创立金立通信；危难时刻“显”身手，元老打劫的出现对于金正的掌门人来说，意味着什么？

　　７月１３日，专门从事小家电制造的TCL家庭电器有限公司在南海注册成立，原格力小家电的总经理张勇涛成为小家电事业部领军人。小家电战略启动成为TCL加速推进“虎计划”的重要一环。从美的到格力，再到TCL，张勇涛的职业经理人生涯应该如何评价？

　　６月３０日前后，中国老八大名酒董酒彻底全面停产，原厂长被捕的是是非非并没有掩盖董酒的老名牌光辉，但一个酒厂却因为这一个人而全面停产。

　　从万平到张勇涛到董酒甚至到长虹的倪润峰，在创业家、企业家以及职业经理人的变迁中，让他们随波逐流的主线就是企业的发展。而就这种波诡云谲的变迁来看，如何从中迅速的剖析他们其中的规律并运用到企业的人力资源管理当中，这不仅仅是人力资源总监的迫切课题，相信也是企业家们需要辗转反侧的话题。

　　在如此多的表象之中如何迅速的理清思路不仅仅是考验ＨＲ智商的结果，它更多的需要考核这些企业管理者在历史领域中的透析能力。而融汇了众多表象于一身的晚清曾国藩的用人、驭人之道则为此提供了良好的参考。曾国藩，作为大清朝这个家族企业的职业经理人，同时，又作为一个收复新市场的湘军创办者，在融合了“职业经理人”与“创业企业家”角色于一身的他，在明哲保身与奋不顾身之间所作的策略可以成为HR管理的典范。

　　曾国藩：选择职业经理人有两种手法

　　从曾国藩身上也许能找到今天企业家正在苦恼寻找的答案。由今天的企业大量的人才离散的状态开始，曾国藩最被引为神秘的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。

　　归纳曾国藩的用人策略可以看出，曾国藩将人才分为两种：一种是属于有官气的人，一种是属于有乡气的人。有乡气的人出身比较贫寒，从下层社会走上来的，还有一种人是出身比较富贵，一开始就是富家子弟。这两种人怎么使用？

　　曾国藩认为：官气重的人，特点是学样子、讲官话、不实际，是心窍比较重的，而且圆滑取巧，最重要的是官气重的人关键的时候靠不住，不能深刻体会到下情，所有的文件都等着秘书写。作为一个武官，在处理问题上，必须做到口到眼到，尤其要做到身到，但官气重的人，往往不能做到这一点。象乡气重的人也有毛病，顾头不顾尾，喜欢张扬，没有把握的事情就去尝试。因此，曾国藩制定了他的用人标准：第一种是有操守而无官气，操守就是廉洁、正直，在中国古代它是包含了两个概念，廉洁、清廉。第二种是正直、主持正义。还有一种是没有官气能够一步步做具体的事情。第三种是做事有条理性，能够抓住纲和目。第四种是少说大话，少发议论，多做实事。

　　这些用人标准，对今天的企业来说，同样具有现实意义。但往往是，在企业的发展过程中，很多的企业都会不同程度地染上官僚习气，这就在择人标准上和用人艺术上会剑走偏锋。曾国藩家书中说过：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面，曾国藩特别注重与幕僚的合作，他创建湘军最根本的一条就是：摈弃正规军的官僚作风。

　　站在历史的角度审视今天发生的一些事件，目前炒得沸沸扬扬的金正DVD，步入了他的同门师兄小霸王、爱多的后尘，这在某种程度上，从企业内讧、到远老打劫等问题的出现，不能不说与企业管理者在处理人事上的失误有着极大的关联。

　　民企的前身往往是私企，由少数人说了算，因此，民营企业在管理中很可能出现两种情况：要么是领导人大权独揽，容易造成决策失误；要么财权、股权、管理权更迭频繁，金正在这两方面，不可否认地都存在着问题。另外，从金正的内部结构反映出的情况来看，由于其内部臃肿人员繁多，签字程序漫长而无效，这也是金正DVD走向衰落的重要因素。内部人员的消耗战、以及企业在当初选拔人才不谨慎导致官气人才太多太重有着密切关联。

　　选贤任能，打造一支有精神的团队

　　曾国藩创建的湘军有他自己独特的风格，与当时清朝的正规军队迥然不同。第一个不同，它首先是有精神的团队，这种有精神的团队也被许多国外的学者，或者港台的学者称为中国第一支有主义的军队。打造一种什么精神的部队呢？他认为要打造一支所有区别于旧体制的军队。

　　曾国藩认为，“打造军队，首在拣选将才，而拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。”也就是说：打造一支有精神的团队，首在挑选将才，必须要找有深远智慧谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。　　

　　对于治兵的才能，他认为不外乎“公、明、勤”这三个方面，如果办事不公正，赏罚不明，士兵就不会心悦诚服；如果不勤于职责，军营里的大小事务便会堆积，难以处理。同时，要不怕死，与敌人对阵时，才会身先士卒，士兵才能为你所用。

　　“治军之道，以能战为第一义。”曾国藩认为能战是最重要的事情，假如攻城攻了半年，不小心被敌人突围，无法抵御或受了小的挫折，自己的名望就会毁于一旦。第二重要的是能爱民，第三重要的是让上下官绅都和睦。

　　曾国藩直截了当提出的“能战”，和现在经理人挂在嘴边的“执行力”可谓异曲同工。对曾国藩而言，最显露其“执行力”的战略，就是1862年的天京之战，当年，曾国藩调动湘、淮军7万余人分兵十路，包围天京。期间，曾国藩实施坚壁清野、挖地道、合围、各个击破等策略，历时一年多，攻克天京。

　　事实上，在今天的企业管理中，要想保持企业的可持续发展，为企业选好将才也就显得尤为重要。在这一点上，TCL掌门人李东生所借鉴的正是曾国藩所实施的“用人之道”。

　　在TCL集团内，人们在认可李东生温和、中庸的性格时，似乎更加欣赏他那温和的外表下掩藏不住的作为一个领导者的强势。在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。

　　TCL移动通信总经理万明坚，是李东生的一员大将，行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。在TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，团队内有人担心，万明坚如此张扬，恐怕李东生趁机削藩。然而，李东生却专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。并利用媒体大造舆论，选用万明坚，是因为万明坚符合“选将”标准，并且万明坚是一个真正的实干家，连开会时都不忘记推销手机，在制定决策方面，万明坚一心为公，不怕得罪人，这在长期的经营中得到了验证。

　　不论是曾国藩，还是李东生，他们的选贤任能无疑是每一个企业都需要面临的重要问题。对曾国藩的成功作进一步的分析就会看到，曾国藩自出征以来，并没有特殊的阵战兵法，他的胸中也没有装下多少孙武诸葛之计。他靠的是“规”取大势，靠的是打硬仗，扎硬寨，而最重要的是一个“和”字。这也正是区别八旗绿营的最重要的一点。相比如此，今天的企业，在做好企业的硬件的同时，更应注重管理人的“艺术”，做到知人善任。

　　“自省”使职业经理人用人更具“老辣”　　

　　曾国藩在经营湘军中，并不是那么一帆风顺。开始与太平军作战交易，就屡战屡败，甚至不止一次绝望自杀。王闿运《湘军志•营利》中说，曾国藩“用将则胜，自将则败”，指出他在战役指挥方面并不高明，甚至不如其部将。这一点，曾国藩也直言不讳，他认为：他的成功的关键在于，他是一个成功的“自省”者。他在任何一个时期，都始终针对具体情况制定具体的实施方针。他的成功，主要是借助于幕僚成功，他认为，一个人的思路毕竟是有限的。因此，在新旧体制中如何转轨，将自己放在怎样的位置上，自己要做什么，也就是说目标管理需要非常明确。

　　曾国藩和清朝政府的博弈中，他始终认为，他是属于笨拙的这一类，笨拙的人怎么成功了，他说很重要一点就是“诚”。在怎样突破政策的限制这个问题上，关键是要做到争让有度。咸丰皇帝在1853年12月到1854年，连续下了四次诏书，让曾国藩出兵援助武汉、黄州、安徽庐州，每一个地方出现危急的时候就让曾国藩出兵。但是曾国藩确实有自己一套，咬定牙根坚决不放松，四次抗圣旨。他在给清朝写的奏折中，讲自己为什么迟迟不出兵，因为自己现在担着很多骂名，自己还戴着孝，如果现在出兵了，在太平天国强大的攻势下以卵击石，别人会笑话他。由于当时清朝的各个地方势力正逐渐兴起，所以曾国藩分寸拿捏的非常好。　　

　　一方面曾国藩对于朝廷应酬的当，另一方面曾国藩对于自己选择武才有着自己的四条标准。第一条，要才堪治民，才能要能够治理人民。第二条，不怕死，因为武臣是要打仗的，不顾及自己的身家性命，不顾及自己的得失。文人心窍重，而武臣不一样，武臣打仗时一往无前才能号令自己的手下，手下畏惧他的将才，就象畏惧法令一样，让士兵冲锋就冲锋，陷阵就陷阵。第三条，要不积极于名利，一旦积极于名利往往就和自己的政绩、打仗的优劣挂钩起来，会和别人相互攀比，如果举荐他、提拔他稍微迟一些，就会心生怨恨。遇到不如意也会怨恨。还有跟别人争毫厘的人也不行。第四条，要耐受辛苦，受得冷嘲热讽，身体不好的人不能用，身体不好的人精神越用越散。曾国藩对武臣在这四个方面有着明智的选择。　　

　　在企业发展到一定规模时，企业领导者的自省对于企业的发展更具有重要性。管理大师詹姆斯.C.柯林斯把这类领导形象的称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。

　　李东生作为“第五级领导”当之无愧，他所坚持的“自省”能力，更是一般企业家所不及。比如他在执行上强调先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量先徐后疾。在面对种种难题的情况下，拥有“自省”，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。对此，李东生认为：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”

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