法法而无定法，是为实法，相相而无定相，是为实相”。世界上没有一成不变的真理，在市场经济的大潮里边，也绝对没有一成不变的营销策略，因时因地因环境的变化而变化才是实际。一成不变就是僵化，就是固执的执着。一个企业能否做大，关键就在于这种做企业的心是否平常，平常心就是实法，就是实相。在这一点上，中国的企业一旦发展到一定阶段后就会疏忽了自己的环境，片面的执着于世界的国际惯例，而忘记了自己所在的土地，这也就导致了企业的隐性失败。大邱庄的禹作敏、南德集团的牟其中等等固然在刚开始的时候呼风唤雨，但一旦忘记了自己的实相，结局也就一目了然。那么，对于那些国际公司来说，它们是否就能因时而变化呢？我们来看柯达公司在中国的营销策略。

　　事实上，柯达公司的应变策略已经为购买乐凯公司20%股份奠定了台阶，而随后的农村策略则紧密结合中国政府的“三农政策”而赢得了广泛的好评。

　　或许再没有哪一个全球500强企业像柯达那样，急切而专一地低头寻求“中国化”。2004年的4月28日，柯达全球主席兼首席执行官邓凯达在湖南韶山冲宣布，柯达在中国的第9000家店正式开张。

　　邓希望2004年内在华完成400万粒“播种计划”。柯达的每粒“种子”售价99元，包括一台柯达传统相机和四卷柯达MAX胶卷。这一计划在过去的两年中已“播下”200万粒。这一播种计划的猛然提速，不得不让邓凯达也“亲自卷起裤腿下田”。在过去的几天中，邓已“躬耕”于兰州等多个西部城市，甚至将相机送到一位重要的“农民朋友”袁隆平手中。　

　　柯达的三农政策

　　由此我们可以看到，柯达的目标是在中国的每一个镇都设起一个冲印网点，2004年瞄准250个二类城市。在邓凯达当“农民”和“播种计划”的背后，正是柯达对中国传统胶卷市场的深度开发。既然柯达认为中国有80%的家庭还没有相机，就没有任何理由阻止柯达认为中国的传统影像市场远远没有饱和。而缺少可靠的传统影像业务的“输血”，数码转型就是一句空话。　

　　事实上，随着中国二线城市居民可支配收入的逐渐增长和一类城市竞争日渐激烈, 很多国内国际制造商和零售商也已经开始大规模向二线城市进军, 身边的例子可说是俯拾皆是, 不独柯达一家。

　　我们看到，柯达多年的深耕细作已经有了结果, 尤其是250个城市的网络和9,000间冲印点实在令人羡慕,要知道那250间城市有着近亿的消费者, 而整体购买力并不弱于那几十个一线城市，而99元的套装也极具冲击力。当然，他们也存在着一些值得思考的地方，譬如，如何在地域上对产品线进行区隔, 因为，99元附送的相机实在是不能满足一线城市消费者对照相质量的要求, 但在各大城市，这个产品却随处可见。其实在国外，业界对柯达的数码战略并不看好, 根源之一是每多卖一架并不赚钱的数码相机, 那就意味着他们可以大把赚钱的传统相机或者胶卷少卖一份，但我们可以分析，在中国则是另一番景象, 传统相机和胶卷仍是柯达中国的命脉，因为，不仅仅是一线城市仍是如此，而广大的二线城市，以及全国的每一个乡镇都存在这种对传统相机的需求。

　　这一点是毋庸讳言的，也不庸置疑的，但最让我们心动的却是他们推动这个策略的营销意识。在实际行动上，首先在兰州结合开辟“丝绸之路”的旅游线上与当地的旅游局合作，随着西部大开发的推进，这一个柯达公司随着丝绸之路的延伸而延伸的策略无疑是景色伴着利润走；而他们更聪明与当地各个省市的报纸、电视媒体结合到一起，逐渐的将一些假冒产品清理出局。

　　而紧跟着的这次2004年4月28日开始的韶山冲9000家店计划，却让我们实实在在的看到了一个企业是如何聪明的把政府政策嵌入到企业的营销策略，并天衣无缝。在参与柯达公司的长沙行动之后，更具有震撼的是它们的营销意识：  

　　“顾客会议”的召开

　　这次长沙行动他们一共邀请了25个省市左右，100多家媒体的财经记者参与，从28日开始，从长沙到韶山冲的主席故居，并在此开办第9000家店，然后把这个相机送给每一家韶山冲的农民；回头再到长沙岳麓书院演讲，在千年学院的王阳明等曾经呆过的讲坛上与学子们把而论道；第二天，带着记者们到岳阳楼，再到洞庭湖君山……，浩浩荡荡的百家媒体就这样随着柯达碾过了湖南；可以想象这个过程中的柯达公司也将自己的服务与意识碾过了记者的心灵。

　　不要说外资企业在营销、品牌方面无懈可击，首先是因为他们提前把看漏洞的眼睛温柔的蒙上了。中国的民营企业在这个时候却在大把的把人民币撒向电视画面。

　　100多家媒体，25个省市的传达率在不到100万元的投资下将赢来半年的善意的报道与关注。这是否也可以算是一种比较好的品牌维护？

　　在传统的胶卷与相机在一线城市被数码产品冲击，并且股票大幅下滑的不利情况下，柯达公司一个向农村转移的动作就似乎化解了这一个质疑的声音。我们看到，这样的创新的却是一个难得的体验营销创新，创新的的对象不是消费者，而是媒介者，通过他们的媒介，消费者的忠诚度与眼球将不满这个产品。同时，这样的创新无疑是一个不错的“创新传播“的例子，而且似乎也和业务联系很紧密而没有单纯造势的感觉。

　　可以总结，真正好的模式，是不需要太多的金钱来堆积才能够体现效果的。可是，太多的销售管理者却已习惯了在花费大把的金钱基础上做自己的市场计划，虽然口头上谈着创新，虽然天天挂着要讲究投资回报率，但是在行动中已经把花多少钱等同于市场计划了——小和尚念经，有口无心阿。

　　从宝洁公司离开，然后创办了上海迈迪顾问的史建明，在从事了10多年的品牌管理与打造历程后，对这次柯达公司长沙行动也不由感叹：创新的确很难，因为创新意味着打破过去的条条框框和规则，因为创新意味着要比常规的思路和手段付出加倍的努力，因为创新意味着要逼迫自己离开自己已经熟悉而且感觉舒服的思维轨道而走入另外一个陌生、让人惴惴不安的荆棘小道，因为创新必须让自己从那些眩目的、似是而非的术语中走出来去真真实实的体验现实世界—这通常都不是那么优雅。

　　的确，要走出来去真真实实的体验现实世界确实不是那么惯性，特别是从写字楼走到每一个山村，每一户农民家庭。但从城市走向农村的道路却也因此为柯达公司打通。这就是营销的创新，营销的技术。很多的公司也想做这些事情，但在时间的把握与安排上往往顾此失彼，细节之美体现不出来，那么，攻心的体验营销就事倍功半。

　　把顾客当作演员的体验营销

　　100多家媒体记者，只有柯达公司不到10人的工作人员，要做到如此多的细节活动，任务的艰巨可想而知。而最终的结果却是皆大欢喜。大家都明白，技术是顾客权利提升的最终原因，它改变了有史以来买卖双方之间的关系，使得卖方听命于买方。这一系列变化的潮流势不可当，他们不是涓涓细流，而是澎湃巨流，这种需要创新出来的差异要求使体验营销者充分注意“技术”在体验营销中扮演的角色。

　　当然，企业的发展必须建立在顾客关系的基础上，仅靠先进的技术是不够的。真正需要的是运用技术定制你的产品，满足每一个人和家庭独特的兴趣和需要。同样重要的是，向你的顾客提供适时反馈的机会，使他们能够倾诉他们的满足感、挫折感、愿望和喜好，使你能够在短时间内改变你的企业。只有采用这些技术应用方式，才能吸引你的顾客一再光顾你的企业，重复购买，创造持续的收入和利润，支撑你的企业生存与发展。这种定制化的技术正是今天体验经济形态下体验营销者的创建工具。企业就要提高其对客户的需求偏好的反应能力，客户需求偏好的满足依赖体验表现的调整来达成，而企业对体验表现的调整能力依赖高超的员工技能和技术给予支持，因此，想提高企业对客户需求偏好的适应能力，就需要对员工技能和技术进行投资与培育。

　　在挖掘员工的技能与技术的时候，公司往往会忽略已经存在的属于自己的顾客关系，为什么不让自己的员工当一个好导演，而让那些认可自己产品的顾客当企业向潜在顾客推广的演员呢？

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