从1985年开始创业到现在，黄家齐领导下的奥妮公司走过了各个不同的发展阶段，有辉煌也有波折，在研究重庆奥妮的各种声音中，绝大多数是将奥妮作为失败的品牌案例来处理的。相当多的观点认为，奥妮的品牌核心价值缺失，品牌价值塑造执行力度不够，并且从奥妮三个阶段的广告中作了鞭辟入里的分析。“植物一派 重庆奥妮”、“黑头发 中国货”、“长城永不倒　国货当自强”，三个品牌宣传主题体现三个品牌核心价值，品牌核心价值出现断层。其次，奥妮市场份额出现重大缩水，奥妮最高峰销售额曾达到8亿，后跌至4元，这成为奥妮品牌失败最铁的证据。

　　当然，最经典的失败还是奥妮在广告上与奥美的合作，在很多分析奥美失败案例的文章中我们也发现奥妮被作为失败的典型加以剖析。林林总总的声音还有更多，西亚斯印度风情的广告片，以及今天将要推出的“黄连除菌”光光光的直白广告，都给市场的评论留下了太多的空间。就这些问题，作为奥妮的掌门人，黄家齐又是如何看待的呢？

奥妮之乱

　　张韬：在日化用品领域，您提出了植物一派的概念，这可以说是一个开拓者的角色，这个概念引领了一个新的日化竞争领域，并给国内外的企业带来了相当大的冲击，奥妮也借此奠定了自己的江湖地位，但遗憾的是，在奥妮推出这个概念后，却不断地出现了战略上的偏移，最终被夏士莲占领了高端，又被宝洁公司逐步稀释，从而“泯然众人矣”，当时，为什么没有继续坚持下去呢？是什么原因导致了这个现象的出现呢？社会上一直有这种疑问？

　　黄家齐：奥妮皂角当时卖了12个亿，奥妮首乌卖了21个亿，33个亿的销售额证明公众与市场还是接受这个产品的。对于奥妮公司来说，奥妮的英文就是“OLIVE”，也就是橄榄，它本身象征着绿色，和平的意思，因此，植物概念作为我们的核心价值观也从来没有被放弃过，至于说是市场上认为出现的战略上的偏移大多还是市场营销行为层面上的东西，不能说是战略问题。

　　但这的确对我们公司的战略产生了影响，1999、2000、2001这三年当中，公司发生了一些问题，这导致了公司在市场推广、营销策略等方面发生了偏差，但这不是理念的动摇。这段时间我经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的，奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多，但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司，经过了这个失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。仔细地来看哈药六厂的广告，你说他是美的吗，也不美，但关键是定位准确，任何一个公司都不可能靠一个广告通吃天下。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来那些是适合儿童的，那些是适合青年人，哪些是适合老年的，我们没有定位在一个单纯的群体上，但我们却过多的唯美而导致了广告的定位限制了产品的消费群体，并太过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求，与奥美的合作让我们花了很多的钱，这使我们伤了一些元气。至于花了多少钱，社会上风风雨雨地说了不少猜测的话，时间也过去了，就不再提了。但实事求是地说，国外的这些4A公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，在受伤后，我们对于下一步该怎么走也确实有些迷惘，这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。

　　张韬：的确，在接近两年的时间里，电视上、报纸上，已经很长时间没有见到重庆奥妮品牌广告的影子，甚至于作为领头人的黄家齐也逐渐被日化界有些陌生。但我们也看到，在两年的沉寂中，奥妮品牌在忠诚度方面，全国综合指数奥妮首乌处于第国内 12位、奥妮皂角 18位、百年润发20位，三大品牌忠诚度进入国内前20名，说明奥妮洗发水系列品牌还是拥有强大的品牌基础的！从这个方面来说，市场的失败对于奥妮的打击应该不是最致命的，因此，可否这样猜测，除了与奥美的合作失败之外，奥妮公司还有一些不为外人所了解的致命伤痕？

　　黄家齐： 这是一个关键原因，也就是企业的体制问题的困扰。这个体制限制了奥妮公司的这几年的根本性的发展，奥妮公司是一个有着30多年历史的集体企业，一直以来无法分清的一些东西成为奥妮公司进一步发展的羁绊。有一段时间我曾经几次向上级主管单位提出辞职，因为企业发展到一个阶段就需要有适应性地去改变、但奥妮公司因为责权利难以分清，一些涉及到企业改革的任何措施都遭遇到阻力，这令我非常头疼。有一些员工也在这个过程中制造阻力，毕竟他们在这么几年来，特别是1997年的时候，企业发展良好，福利也比较多，他们就一直以这个时间段的眼光来看企业，当企业遭遇困难时，不理解的，要维护既得利益的都成为改革的障碍，怎么办？部分员工甚至要游行，他们提出：“企业要动也可以，但必须解决以下问题，即：一年两万，一刀两断，工龄买断。”这个情况在2001、2002很普遍，试想一下，有一些老员工已经工作了30多年，有好多还是双职工家庭，按照一年两万来计算，夫妻两个人就是60万元，再加上一些其他的东西，如果就这样做的话，这个奥妮公司也就瓜分了。

　　这种闹情绪的气氛直接造成了企业内各种形式的员工之间的混乱，在这种情况下，企业怎么运作？到了2003年的时候，当着你这位《赢周刊》记者，我可以这样说，如果奥妮公司再不重组的话，到今年年底，奥妮也就可能非常难堪了。所以，这两年我非常沉闷，开会都很少，但我又不甘心放弃，我来当这个工厂的时候，这个厂子年产值才180万，固定产值100万元。而现在奥妮公司的资产总额是3.2亿，所以，我不甘心就这样放弃。

 

奥妮棋奕

　　张韬：奥妮公司在竞争与合作的方面已经积累了相当多的经验，与奥美合作的失败，与广东白马广告公司的长期友谊，当然，也有与联合利华等公司潜在的购并欲望的较量，现在，奥妮公司又选择了新的合作对象并推出了奥妮“黄连除菌”系列产品。当然，最受关注的还是奥妮公司与香港海润国际投资控股有限公司、香港新成丰国际控股有限公司、香港伟和国际有限公司的收购与被收购当中的股权变化，奥妮公司在合作方面已经有过失败的教训，这次合作又将会达成什么样的格局呢？

　　黄家齐：刚才已经谈到，奥妮公司已经遭遇到内忧外患，特别是内忧方面仅仅依靠奥妮公司的力量要独自扭转已经很难，所以，在资本的组合上，奥妮要想东山再起，就必须吸纳新的股东的加入，以期望新鲜的血液对这个肌体产生作用。如现在合资后的资本方派出的执行总裁王庆球先生，他所带来的香港管理文化，对日化行业广东军团的了解，对港台国际日化行业前线的把握，以及他的良好的台北大学教育背景，特别是他资本方香港人的身份都有利于他超脱的处理公司面临的内外纠纷；另外，奥妮公司在以前虽然推出了比较唯美的广告片，但在平面媒体的操作上一直欠缺，而现在香港海润集团的媒体背景的进入将有利于我们补上这一块短板。

　　当然，要想做到这些改变，就需要他们能有话事权，只有这样才能改变我这个董事长以前所不能处理的东西。现在是资本方占51%的股份，处于控股地位，这个设想当初提出来的时候，也面临很大的阻力，但最终得到了重庆江北区政府的支持，在这个基础上，奥妮公司才有了沉默了两年之后的“复出”。

　　合资之后的奥妮公司下一步将会做什么呢？我们的意图当然不仅仅是这些，要想让奥妮这块牌子不倒，还需要继续一个临门劲射，这就是，再通过2-3年的努力，以便于达到在香港上市的要求，达到这个目标之后，再用融到的资金把集体所占的49%的股份再买下来，同时把企业内几十名老员工也就此通过这些资金安置好，从而最终完全的成为一家完全按照市场经济运作的企业。

　　张韬：可以看到，这是企业战略上的一个深谋远虑的行为，但我们总是感觉到，奥妮公司的产品似乎有些紊乱，从诉求来看，九十年代中期，奥妮以“植物一派”的品牌理念呼唤人们在日化观念上对自然的回归，并以“黑头发，中国货”、“长城永不倒，国货当自强”为口号，向消费者灌输传统文化与民族自信心。但现在我们看到新推出的奥妮“黄连除菌”系列却似乎太过于功利。并且，与以前的这些皂角、首乌、百年润发、西亚斯等形成了一些人们记忆上的混乱。联合利华在中国的主打日化产品，只有力士与夏士莲两个系列，但他们却占据了日化市场的很大份额。奥妮首乌与百年润发这两个曾经红极一时的产品，这两年逐渐冷淡下来，也没见奥妮怎么挽救，似有虎头蛇尾之嫌。企业战略应该是立足长远的，而且必须专注地培养自己的核心产品，使自己的产品线永不枯竭，并不断提高品质参与国际竞争，如此，才有可能培育百年企业？你认为这个布局与您的企业发展战略相吻合吗？

　　黄家齐：奥妮公司主要推出的有三个品牌，奥妮、百年润发、西亚斯，国内企业因为企业品牌惊动国家总理的只有两家，一个是广东的“999”制药，另外的一个就是“奥妮”公司，1998年的时候汕头的一个个体户抢注了我们的这个品牌，依靠时任国家副总理的李岚清批示，我们才要回了这个牌子，当时国家工商总局的领导说我，“黄家齐你牛皮，竟然用国务院副总理来压我。”虽然是玩笑，但企业要创立一个品牌真的不容易，作为创业者，我必须未雨绸缪，一个公司有两个品牌做洗发水可以不可以呢？有多种社会上的声音，但我认为还是可以的，宝洁公司也有这种情况。从奥妮（皂角、首乌）的具体阐述，到百年润发的企业追求，再到西亚斯异国风情的文化阐述下的从中档、中高档到高档逐步地产生出了一个品牌递进的系列，这也许算得上是我们的品牌储备，另外，到目前为止我已经断断续续地注册了奥妮公司可以开发的42个商标，一个商标的注册最短也需要半年的公示时间，所以这是一个长期坚持的过程，但在品牌系列的产品具体化上，我还是为奥妮公司做好了一个战略储备。

　　我们一直倡导“植物一派”概念，但在具体操作中也遇到了问题，如诉求太笼统的缺陷等，在“黑头发中国货”就大而不当，我们没有余力开发到国外去，虽然我也勘察了东南亚国家，甚至也拜会过印尼梅加瓦蒂总统，并参观了他的宫殿，但就产品来说，我们没有价格上的优势，出口也没有什么可比性，其他的也是如此，所以，产品仅仅在国内销售的话，这样的广告词、广告片子也就只是提供了一个虚拟的印象，但在具体的层面上缺少细化，难以打动消费者。

　　所以，现在我们在SARS之后推出的“黄连除菌”就改变了以前的宣传方式，“卖什么就吆喝什么！”这成为我们以后更为务实的做法。在这个思维的指导下，我们还是坚持“植物一派”，并开展深度挖掘。我们已经开始考虑与中国社科院昆明植物研究所、中国药科大学、中医研究所合作，从而强化公司技术研发与“虚拟整合”能力，唯有如此，才能强化好奥妮的技术与植物结合到一起的长久可持续性。

 

奥妮“黄氏烙印”

　　张韬： 就像张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹，奥妮“植物一派”的开创也离不开黄家齐这个名字。从奥妮皂角洗发浸膏开始，从奥妮的“刘德华”到百年润发的周润发再到西亚斯的印度小姐，这里边固然有着奥美、白马广告的影子，但在品牌推广、产品命名、网站设计方面，对于当家人的黄家齐，还是有很多声音评价您是一个创意人，而不是一个企业家，对于这种褒贬难定的说法，回过头来细看，自己有何感想？

　　黄家齐：这与我的学习生涯有关，我是学国画的，也练习书法、美术设计等，所以奥妮皂角的包装都是我设计的，其实，一个企业的领导者就应该是一个富有创意的人，如果连这个灵感都没有的话，也就难以做大做强。当然，仅仅依靠一个产品、一个概念也难以持久，所以，品牌是永恒的，但是产品的变化却可以根据时代的延伸而延伸。如3M公司的胶带纸等都没有公司的直接生产计划，它只是一个偶然的意外，但他们有这个机制就保障了企业的活力与3M这个代表创新与活力的品牌。

　　当然，能够创意关键还在于联系实际，当年我就说，山东的秦池酒应该放到四川去，山东出什么，出个曲阜酒就可以了，这句话还是得到了当时的山东领导人姜春云的重视，曲阜家酒也就得到了更大的弘扬。作为企业家来说，我认为企业家就是应该要有想象力，我当时想到了首乌，我就卖了21个亿，企业家具有创意的优势，因为，你同时还是一个执行者、决策者。今年5月1日晚上11点的时候，我突然想到了黄连这个概念，5月2日，我们就驾车四个半小时感到石柱县考察这个世界闻名的黄连基地，全世界优质的黄连一年就产出1200吨，但仅仅是石柱县就产出800吨；作了紧急的调查部署之后，5月6日下午3点，我们就出了海报式广告，6月初，我们已经就包装的颜色、字体、LOGO、说明、媒体推广等完全配备。这里边的操作说起来可能会有人认为是拍脑袋的结果。但不可否认，作为一个企业家，你就是要具备比别人转得快的脑子，要不也就不需要培养企业的危机管理意识与应变能力了。

　　这次的“黄连除菌”的包装等也都是我的设计，当年的奥妮皂角洗发浸膏的设计也是如此，一个产品的这些程序都是一个有机的整体，奥妮皂角当时采用的是南洋华人产品的设计方式，并且首创用纸盒子包装，这样便于更多的印刷文字以便于阐述，这些都是创意的结果。

　　张韬：当年，奥妮的成名作——奥妮皂角洗发浸膏问世之时，您曾大胆地把自己的头像以防伪标签方式附印在每一个包装盒上，伴随着“奥妮”在全国大出风头。而如今，黄的头像已经悄然从“奥妮”的新包装盒上消失了。市场连续的不景使奥妮企业进入冬眠期。但就在这个过程中，奥妮还是斥资1.6亿元购买了国内最前研的生产流水线，因为这些新的生产设备与基地，善于品牌包装的您又从新设备上看到了营销的价值——每年都有为数众多的官员、企业家和海外人士频频造访。宽敞的厂房、先进的设备以及绿化、礼仪等又都成为一种影响力。你把这叫做“工厂show”？

　　黄家齐：什么是企业家？企业家就是要从已经广泛存在的事物当中，找出别人不注意的东西，并发掘出来形成利润。譬如印度文化人人都知道，但我们通过西亚斯表达出来，就卖了一个亿，今天的SARS也是，人人都知道SARS，但怎么样把危机转变成契机就要看一个人的企业家素质。黄连已经放在石柱县几千年了，宋朝就有记载，但怎么利用呢？和首乌一样，等到别人醒过来，我们就已经喝了头啖汤。但关键问题是，我们这次要集中资源，而不要再出现战略偏移的老问题。

　　包装也好，工厂秀也好，都是一个人人看得见的资源，关键是你怎么用。做企业要用战略的眼光看问题，不错，罐装器普通的也就几千元一个，我为什么投资1个多亿，我就是要产生口碑，要它产生业内外对奥妮产品质量的尊重感，并让他切身的体验到。一个公司要可持续经营，就必须软硬结合：一个就是要形成与消费者的互动，这是硬件，再一个就是形成和结合好企业外的社会资源，如合资对象海润集团等，这是软件。资本+资本，仅仅是一个加法，但资本+智慧就是一个乘法的可能。

　　我认为，企业不是由竞争对手打败的，而是自己对自己来了一级反勾拳；

　　当然，一个企业家也不要总是把企业当作自己的孩子，而应该扮演一个养猪的脚色，适当的时候就把它卖出去，人生价值的享受不是金钱，而是一种精神的满足，虽然这是最难满足的，所以，做好一个企业，并在若干年后还能发现它能健康地活着，即使是你已经不在这个企业家位置上，你也仍然满足这才是最重要的。

　　因此，一个企业没有资本并不是最可怕的，最可怕的是一个企业没有自己的思想。 

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