我们所处在商业环境里，不仅仅只有风光无限全球500强、中国500强企业，大部分时间大部分的营销人都在为中小企业服务，企业大一点的几个亿，小一点几百万，但“麻雀虽小，五脏俱全”，大企业正在做的，也正是小企业想做的，很多小企业具有强烈的成长欲望，他们渴望从OEM中摆脱出来，他们也想更多的分享产业链条中的利润与声望。

    从产品营销到品牌运作需要远见与实力，有时候还需要一点决心。这一点在因此品牌发展之路势在必行。浙江、江苏等地反映得尤为充分，与珠三角三来一补企业所不同的是，这一带的中小企业大部分为民营企业，即使从1978年开始改革开放算起，1985年前后改制来说，这些民营企业前后产生与积累经验与财富的时间不过20余年，他们家底薄，但掣肘因素却少了很多，尽管他们在很多经营方面让员工觉得有点“抠门”，但在定位准确的业务上却是大刀阔斧行进着，对于品牌价值认识，往往务实却又所见高远。

    一、OEM，让人欢喜让人忧。

    国内食品行业分支-烘焙行业迅速发展起来，这个行业的崛起不光证明了国民生活水平的提高，同时也说明了一个国家居民的生活质量。烘焙行业主要产品为面包、蛋糕和中西糕点，由于行业发展与居民消费水平、消费观念息息相关，相关统计数据显示行业在1997年产值是480亿元，近年来产值已突破600亿元，其中中点月饼的产值达到了100多亿元，全国各地出现大小规模企业就超过3000家，尽管如此这个行业还是存在着巨大发展空间，根据国家有关部门统计，我国1969年至1995年期间出生的人口（6岁－40岁）约为76000万人，如果其中城镇人口以20%计（考虑到农村多育情况），是15200万人口，每年人均面包消费量约为4.9公斤。而德国面包年消费量为692万吨（1998年数字），人均84公斤，在欧洲为最高。最低的为意大利，年人均消费量为50公斤。日本面包年消费量为127万吨（2000年数字），人均约10公斤。台湾面包年消费量约为20万吨左右，人均消费量约为8－9公斤。与面包作为主食地区的欧洲不同，亚洲人更青睐于软式面包，花色和味道各异。

    X食品企业地处浙江，成立于80年代末、90年代初期，该企业产生时的业务发展模式就再普通不过了，自制面包、糕点，清明、中秋季节做些季节性礼品，配送到市区内各个牛奶点、杂货店及小超市，而面包产品可以说是典型的快速消费品，不添加保鲜剂或防腐原料保质期通常只有3-5天，卖不掉的就只能回收，卖给猪场，有的甚至只能扔掉，卖掉的又不好回收帐款，网点广泛又都是零星帐款，实在是分分累积起来的财富。

    90年代中期，大型超市零售业态逐渐发展起来，国外巨头沃尔玛、家乐福纷纷进驻，国内连锁企业也快速发展，像我们熟知的世纪联华超市、苏果超市、万佳超市等等，然而国内大型超市的经营却具形不具神，尽管抢占了城市中心商圈的黄金位置，但却不具备经营管理消费品尤其是生鲜产品的能力，而该品项又是大型超市吸引人气的主要商品品项，烘焙产品如面包也在其中发挥了主要作用。面包是保鲜产品，讲究的是现烤现卖，商场自己来做面包，不可能有国外巨头的面包房做的那么好视觉嗅觉和味觉，缺乏专业人才和管理制度，同时专业烘焙设备也是一笔不小的投入，这样的情况下，国内超市巨头就需要专业的烘焙合作伙伴，共同开设超市店中店的连锁面包房。在这样的时机下，X企业抓住了机会，与数家国内大型超市联手，从1999年开始，短短几年内，企业脱离了食品加工作坊手工业生产状态，建立了自己的现代化工业厂房，通过了ISO体系认证及HACCP国际食品安全体系认证，在华东地区与超市联手设立了近100家面包房，并且效益出现了极大突破，企业年产值已逾越5000万元，创造了近1个亿的销售金额。

    甜头倍尝，X企业的困惑亦倍增，作为超市招徕顾客的主力生鲜产品，面包与果蔬一样，玩的是价格，赚的是微利，有时面包卖的越多就越赔钱，因为超市每天都要做心跳价的产品，而且其它的费用如超市的节店庆费用又从来只多不少，还有用在超市人员身上公关费用可是一点都不能含糊，伴随而来的还有管理上的问题，员工通常工作10多个小时，超市与X企业对员工的双重管理，见到了好的员工超市挖走，更可怕的是超市积累经验后尝试自营面包房，这直接威胁着X企业的生存命脉。

    这样的情况下，企业的领导者肯定了超市连锁店中店的作用，同时也深刻了解为别人作嫁衣裳的痛苦，决定了不管以后企业设计的业务模式如何，但所要经营的产品一律都要有自己的品牌，因为OEM制造商如果在产业链条断裂时，如果没有自己其它品牌的产品，将只剩下钢筋混凝土的厂房和生锈的机器。

    这时来自公司内部出现了多种定位的建议：有人说，维持现有业务，但一定要争取品牌的自我所有权；有人建议与对手竞争争取成为肯德基、麦当劳的面包供应商，扩大下游合作伙伴，分散经营风险；有人觉得目前的面包、糕点、蛋糕等产品线做的太辛苦，应该朝长线产品发展，生产保质期长的饼干、糕点产品；还有人认为，不应该背离新鲜及时的烘焙产品概念，而自设直营店，向高消费群提供高质量的面包、糕点与蛋糕产品……

    二、品牌之路，Just do it in time!

   

    “痛定思痛，痛何如哉”，不论X企业发展朝向如何，品牌发展总是要落到实处，为此公司市场部人员强烈建议公司寻找一家实力不俗、要价合理的长年咨询策划合作伙伴，引入“外脑”，因为企业发展总是需要强大的智力资源，找“外脑”所花费的不仅是钱，所承担的不仅有商业风险，还要做的是企业自身是否做好了准备：是否看到了企业现在在哪里，赚了谁的钱，怎么赚钱，为什么赚到了钱，还要看到企业要去哪里，赚谁的钱，能赚多少钱，凭什么赚钱，怎么赚钱，是否能够长期的赚钱。

    通常做企业战略规划的时间为3-5年，3-5年里和企业相伴发展，相濡以沫的一个市场总监都难找，何况是另一个公司、另一个团队。知名的咨询策划团队当然有，但却不一定适合X企业，有观念上的，当然全案的年度费用也是主要因素。为了将工作做的细致与深入，X企业的市场部工作人员在企业领导支持下步步为营，最终成功为公司猎取了一家全案咨询策划公司：

    1、明确企业聘请外脑的目的与目标。

    首先在于X企业陷入了经营定位模糊的状态，这个问题不解决，企业特别的迷茫；其次在于全面启动品牌策略，打破OEM经营带来的风险，并设计未来3-5年企业的盈利模式；再次，“外来的和尚好念经”，借助新的思想与思维方式，来改变组织中团队的经营理念与行为方式，当然也要引入经济实效的销售支持方法和完善的CIS系统。

    2、在企业内部成立品牌工作项目组。

    项目管理组的结构只有尽量的扁平化，同时也便于横向管理，这样才能更大发挥工作效率，为此X食品企业设置了两层结构：组长为总经理、市场总监，组员为市场部经理、产品经理、销售总监、连锁管理部经理、配送管理部经理，技术研发部经理、中央工厂生产部经理、人力资源部经理。

    2.1各成员负责填写部门现状调查表，并附上个人对公司品牌的建议发展策略。

    2.2建立定期例会制度及档案管理制度。

    3、 咨询策划公司材料搜集并横向比较。

    由市场部媒介专员与商情专员负责此职能，搜集的材料为企业的介绍、组织结构（主要指团队主要构成人员及其从业经历）、财务状况（包括注册资金）、成功案例、客户评价等。搜集的方式为二手资料搜集，神秘顾客访谈，电话调查及对该策划服务的客户做深度访谈。主要目的只有两点：了解该企业擅长的业务及服务的行业，评估该企业的实力；了解本区域市场上全案操作的费用额度与结算方式。

    4、制定《X企业品牌合作商招募计划书》，定向预约逐一访谈。

    注意所制定的计划书应尽量翔实，在咨询策划公司来访之前以电子邮件格式告知对方，并要求其主要团队成员（比如创意总监、创作总监、品牌经理等）来访，介绍内容规定为：企业介绍与成功案例介绍。X企业参与的人员为市场总监、市场部经理、产品经理。

    5、进行第一次遴选，并选出第二轮参与企业名单。

    充分尊重咨询策划商的合作意向，同时也结合实力、费用的遴选标准，X食品企业最后圈定了两家合作伙伴，然后将整理好的《X企业发展现状及品牌规划计划书》和品牌组员个人建议薄，交于这两家企业，让其制定X企业品牌运营提案，并尽可能提供上海、浙江及江苏地区的效益好、中、差销售网点访谈，并提供行业报告。

    6、确认了合作商，并签定合作合同。

    经过长达4个月遴选，X企业终于与华东地区一家本土咨询策划公司达成合作协议，为了审慎完成合作意向，双方工作人员就合作企业定位、战略规划、SBU的构成及其运作模式、多品牌发展策略达成了一致，在与该咨询策划公司的多次接触中，X企业不断深入了解，并在每一次会议结束后形成了会议记录，为领导者最后决策提供了必要而丰富的信息。签定合同特别注重双方共同建立的品牌项目组的运作机制，并结合企业实际情况制定了品牌进展的进度控制计划，同时注重合同契约中的排它性，限制在服务期间及合同结束2年内，咨询策划公司不得为同行业企业进行相关服务，尤其制定了严密的信息保密制度，聘请律师审核验证，双方签定了合作合同。在费用上，将费用分为固定服务月费和项目考核经费两种，保证合作商的工作积极性与工作质量。

    7、在企业召开X企业品牌项目启动大会。

    让咨询策划公司与企业人员之间相互认识，咨询策划公司也通过游戏互动，案例点评的方式完成了自身的开场白，同时X企业借此会议由总经理宣布公司的企业战略规划，解决了长期以来困扰企业的定位问题和未来发展方向。

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