引言：

   

    当营销人深入了解产品的时候，发现一切的定位理论都如此的依赖于产品市场的调研工作，所以产品市场调研绝不仅是企业市场部门的一个功能，而是企业所有经营活动的起点，以项目运作的方式管理产品市场调研，并为了保证执行效果就需要以7S来加以保障。

    一、为什么要重视项目管理的流程

   

    对于工业品营销而言，产品立项调研是当前项目管理（Projiect Management，下文中将简称PM）主要焦点，它无非包括这样的几大要素：

    1、  整合企业不同系统如生产、技术、销售的智力资源及信息资源，而不是去运作财力和物力资源，因为在后期经论证可上市的产品，必然要按照产品品牌管理机制来运作；

    2、  要有适合实际情况的管理流程，当然流程通常分为一级流程与各子流程，本文中鉴定的是项目运作的一级流程；

    3、  调研必须在规定的时间内完成，没有按时间完成或者说没有规划好时间进度的项目管理都是失败的；

    4、  不能忽视经费预算，整合信息也有财务成本，比如说购买调研报告、差旅费用及购买下游产品等，都需要经费，这些都必须准确预算出来，经费预算有助于我们把调研目标细化，并一项一项的进行拆分，辩清哪些是必要调查的，哪些是有尝使用信息，其实就是使流程落地，结合市场、企业、部门的情况，使流程可以应用；

    5、  具有明确的评估标准即质量目标范围，通常项目运作人会重视实际运作过程，但往往在追求某个子流程的目的中而迷失了项目目标，这样的原因存在于：负责人或管理者对目标界定不清楚或未将之细分；认为目标就是衡量标准，以结果为导向，而忽视过程或者调整以后重视了过程，又不自觉的遗失了目标，所以要有专业的考核标准来监督项目的运作（包括项目分析、计划、执行和控制的每个过程）。

    针对这些情况，笔者认为解析产品调研过程很重要，我们吃了太多的笼统说事的苦，导致了互相推委、时间不可控制、项目翻来覆去的做、管理标准不明确，深远一点来讲，未明确的决策导致执行人员工作没有方向感与成就感，管理凝聚力就不够了等等，所以在下文中将用7S来看PM，仅供各位营销同仁参考。

    二、用7S来剖析调研项目管理，确定企业所需要的资源

    战略执行管理中有个很重要的7S咨询方法，其核心在于共同的价值观（Shared vision），就是企业文化的出发点和终极目标。

    涉及到产品调研硬件支持资源有战略（Strategy）、系统（System）及结构（Structure），这些是PM运作哪怕是一个小案子运作成功的必要资源，比如说对创新的追求，根据战略去设计业务模式的组合、搭组织、建流程，民营企业运作的硬伤要么在于不重视系统经营，还在想着怎么去抓机会，搞单点突破，要么就是纸质化了却没有数量化，定性或模棱两可的标准太多，再就是处于维护自身利益（有时也可能是没有认识到做产品调研的长期价值），缺乏执行的文化，而一味的强势考核管理就像往热油锅里加水，越烧越旺，并不能釜底抽薪。

    涉及到产品调研软件支持的资源有员工（Staff）、技能（Skill）及作风（Style），当然也包括相同的价值观的本身，这就告诉我们做一个项目我们需要什么样的员工，可能需要对他（她）的业务技能、概念技能及人际关系技能做个评估，这三方面缺一不可，否则必然出现协调不力、领而不导及作风懒散丧失了控制管理的权威性。做产品调研项目管理的技能非常重要，必须对市场调研（Market Research）要有深刻的了解，不光是涉及到市调的流程，统计方法或掌握分析软件或设计分析模型等，还要对下游客户的行为和态度（U &A）进行深度了解，毕竟上游企业产品的采购权与人的关系特别紧要；另外一点就是作风，这可能与项目管理者（PMP）的素质、气质相当关联，但其实企业文化才是企业运作的根本，企业作风一定是每个员工的作风，如果不是就说明管理还是停留在物质待遇层面，并未深入人心，比如我们提倡“马上行动”，这个口号很有震撼力，但其实员工对这种作风的时间刻度的理解是不一样的，有人认为是1秒也不能浪费，有人认为是1天，步调不一致、矛盾必然出现，做事出现了效果，但各个效果不光是在质量上是不均匀的，在时间上也是不均匀的，总之资源还是没有整合，大家还在单干。

    说到产品调研就需要重塑大家对产品的看法，产品是营销的原点，从采购生产到营销服务，无非是在满足并增加我们下游客户的价值，对产品调研有几点必须得到明确：

    a、工业品的营销特点：最重要的是要达到下游客户使用的标准，性价比一定要高，渠道建设先于品牌推广，服务的标准往往很明确比如多（相对概念：更少的钱，更多的产品使用价值）、快（本土化，生产及物流管理能力强交期短等）、平（产品质量、退换维修服务、营销渠道经营要稳定）；

    b、 产品线及品牌群：产品组合不光有长度、宽度还有深度，一般人将产品线看成二维的，往往不重视产品深度，所以企业没有利用好原有的技术、设备、HR的资源优势进行产品延伸，说到新产品就一定要发生革新的变化，但往往市场接受不了，或者说没有这么快接受。品牌群依附于产品但其战略将指导产品调研的方向，回答品牌的问题通常有个品牌沟通循环(Brand Communication Cycle)较为重要：我们在哪里、为什么我们在这里、我们要到哪里去、我们怎么到那里、我们有没有到那里。这个循环做的不好，推广是没有方向的，而且品牌沟通的交点必然模糊，就陷入了两种模式：将品牌误认为做广告，然后为广告而广告，烧钱；品牌战略屈从与产品战术，导致营销近视，我们常见的是陷入了抢量市场，低价竞争导致利润稀薄，凝固企业流动资金，使各个战略业务单位（SBU）经营链条崩裂。

    c、产品市场：什么是企业产品的使用价值，这就是产品概念；企业选择了做什么产品与怎么做并异化，这就是差异化经营；在没有办法避免产品同质化竞争时，我们在挖掘我们的独特经营要素，这就是产品卖点。现在我们衡量产品市场的标准不再像以前那么单一了，尽管企业的根本目的还是在于盈利，但设计的产品市场业务模式的追求标准有这样四点：销售量、盈利率、市场占有率和创新空间。这样一看我们做产品调研项目的目的就清楚一些，而且会比较系统化。

    1、以战略的高度来支持产品调研项目；

    战略并不是3、5年的一个口号，战略会指引业务的开展，哪怕是一个小小的产品调研。战略为产品调研提供的支持资源有：

    a、企业如何看待价格与销售数量的关系。价格与销量是矛盾的，如果企业要做精品，要以质量（全面质量包括但不限于产品质量）取胜，要追求高利润空间，就不能参与低技术含量与盈利空间的市场，尽管其量大，我们也不会去做，我们做的立项调研的产品项目，要符合公司定位规划；

    b、企业如何看待产品与品牌。不理清这两者的关系或做出规划，产品调研就会盲目或者说调研出来了也只能说不能做，因为渠道建设或者产品质量曾经让我们成功，所以我们就抱残守缺，不肯创新，这并不是企业的文化，我们要看到品牌对我们生产经营成本的降低，对于我们盈利能力的提高，对于技术市场创新的作用；

    c、 企业如何看待现在与未来。企业竞争已经从大鱼吃小鱼转入到了快鱼吃慢鱼的态势。现在强是因为你不仅建立了现在盈利的系统与结构，还在于你能把握多少产品市场的发展机会，这就强调了我们不光要走，还要看，产品调研的核心文化支持点在于创新，或者说末日经营的忧患意识。

    d、企业如何看待分工与合作。分工与合作不仅存在于组织内，还在于企业外，这里只谈企业内，产品调研涉及主要部门有销售部、市场开发部和生产部，这里需要一座桥梁或者说需要一座高峰来为企业眺望并整合现有全局的资源，为未来谋求发展之路，这就是市场营销的作用。产品调研中出现的沟通问题有时并不一定是沟通方式的问题，而可能是我们战略并不提倡做技术、做HR、做财务支持做营销，说穿了并不支持为客户做增值服务，这样产品调研自然就不会得到顺利的开展，在民营企业中，高层对产品调研的重视并强调，尤其具有深刻的意义。

    2、系统为产品调研项目提供什么资源？

   

    经营系统可以是单线发展方向的，可以是个矩阵的，也可以是个循环。系统最大的好处就在于突破拍脑袋的决策或单边主义的执行流程，总的来说产品调研的系统起点都来自客户的需求，是从属于公司经营系统的，并不是立项后重新搭建的，系统也不等于流程，系统是保证将战略以流程运作方式达成的保证手段，系统也不等于组织结构，组织结构可以暂时不存在，但系统将长期存在于企业经营中，它不会减少只会优化，它是优秀的外资企业核心竞争力，比如Bill Colins在《从优秀到卓越》中提到的“三环”系统。

    a、  企业专注于主业，并专业化；

    b、  企业管理中经常检讨的不是人如何的问题，而是如何管理人的问题；

    c、  系统的决策思维会允许项目运作的失败，但会控制风险；

    d、  在系统观点上看，业务并不重要，重要的是企业一直拥有稳健的业务发展平台，包括给人才机会，包括给业务成长机会。

    3、结构给产品调研提供什么资源？

    结构包括组织结构和运作流程，结构是有形的，但会在无形中变化，变化的根据是战略的发展。结构给产品调研提供资源有：

    a、  有无市场营销职能部门，其结构如何，是否以产品管理为手段；

    b、  有无技术研发部门，有无流程约束其关注市场，注重产品研发的经济价值；

    c、  销售职能是否成为公司关注的焦点，有无客户导向经营管理的意识；

    d、  前端市场营销（Field Marketing）与产销型营销（Factory Marketing）是否由市场部门来加以整合，桥梁作用能否发挥作用。

    4、人员为PM提供什么资源？

    主要还是三大技能：业务、人际、概念，而对于工业产品市调来说，需要补充如下资源：

    a、  能否得到专家意见，能否组织对专家的调研；

    b、  有无合作的意识，怎么利用考核杜绝扯皮推委现象；

    c、  市场调研有无具体分工，比如谁做定性的，谁做定量的，谁来搜集资料的，谁来统计分析，把工段明确，增强产出效率；

    d、  员工不具备相关素质与技能时，管理者的责任与措施。

    5、技能和作风对PM的影响。

    技能很重要，但学习的环境更重要，持续的学习会改善企业经营作风，现在我们手上的产品调研急需的资源包括但不限于以下几个方面：

    a、  市场调查专业技能。包括借助于专业分析软件比如SPSS；

    b、  产品管理的专业技能。

    c、  吃苦执着的创业文化。老板文化的积极因素是否能够在企业经营中得以延续，员工的忠诚度是否太依赖于物质的刺激，员工在困难中表现的坚持内核作风，弹性的做事方法；

    d、  开拓进取的创新精神。战略单位的负责人对市场与产品联系的认识，员工是否认可产品市场创新的理念，是否有机制推动创新，执行推动的部门是否能够很好的执行推动的工作。

    6、共同价值观对企业的影响。

    没有哪个企业希望在经营发展中愿意迷失了方向，但确实没有很多企业认真对待过企业发展的本质问题，这主要源于劳动力商品并非简单通货交易的产品，人需要有所寄托，虽然很累，但还是希望前面有个目标，这是来自于内心，不受企业发展阶段的影响，企业管理只能去推动，而不是不闻不问。

    a、  共同价值观一定是正面的积极的，追求快乐，避免痛苦的；

    b、  在企业内部共同价值观是唯一文化核心，所有人都应去遵循推进它；

    c、  共同价值观是市场要求的，也可以为产业链上下游合作单位分享的；

    d、  共同价值观一定是动态的，并鼓励创新的。

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