经销商在经过激烈的市场竞争洗礼之后，真正的通过销售产品而能得到的产品价差（也就是毛利润）被同行竞争挤得一干二净。迫于市场同类产品竞相砸价的压力，价格也不得不越卖越低，利润变得异常之薄。再这样干下去，经销商们将面临着生存权的剥夺，将再也没有存在的空间！讨论经销商的新赢利模式问题迫在眉睫！

　　都说经销企业的产品一年到头就是在为企业打工：做搬运工、做运输商、做市场开拓员、做品牌守卫者……平常做经销赚不到钱，年底就想看看企业的表现，能否从利润中稍微抽一点出来当作经销商的返利，让经销商满意。年底的红包有多大？一直秘而不宣的暗扣到底是多少？经销商翘首以盼的就是企业年底是否来一个大手笔，来安慰一下经销商一年销售下来“受伤的心”。看来，经销商要从市场上取得卖货的利润的时代似乎已经过去。企业年终的返利成了经销商的唯一利润来源。

　　难道，这就是经销商未来赢利模式的全部？

　　非也！虽然形势非常严峻，经销商的赢利越来越受到挤压，随着市场的发展，将会有一些新的赢利模式脱颖而出，问题就看经销商有没有准备好，或者从现在开始就进行一些探索。

　　一、 创新赚钱—创新是一切之源

　　在这里不得不提及江苏宏图三胞公司的“生产+经销+零售式”型赢利模式。在这里还很难将江苏宏图三胞公司的赢利模式用一个非常贴切的词来概括，我们暂用“生产+经销+零售式”赢利模式称之，但其自称的“WDM”企业经营模式却是业界赫赫有名。该“WDM”模式将“沃尔玛”、“戴尔”、“麦当劳”的三种经营模式有机地结合到了一起，也就是将生产型、经销型、零售型企业的赢利模式有机地结合到了一起，颠覆了传统的单一的赢利模式。将经销商的上下游的赢利模式都囊括到了一起，将使该种综合性的赢利模式具有不可替代的划时代意义。

　　该种模式为什么会被称为“生产+经销+零售式”模式呢？原来，沃尔玛的赢利模式就是通过低价经营多种产品来吸引人气和“薄利多销”取得利润，戴尔模式又是通过直销方式取得无库存、现场取得订单减少经营费用和取得成本优势和竞争优势，也能取得可观的经营收益，而麦当劳模式又是通过发展连锁、规范化管理和服务取得管理效益和经营效益。宏图三胞将该三种模式悉数收纳并进行有机融合，将生产商—渠道商—终端商结合到了一起，也就是将整个营销价值链全部占据，自然是取得了核心又全面的赢利优势，是对未来经销商赢利模式的有益探索。

　　二、 配送赚钱—切分企业销售的几大步骤，将配送功能提升到销售中的重要位置上来

　　对于一些渠道不太广、经销商不太多的行业来讲，可能还是有很大的空间来继续经销赚钱的，而作为经销队伍庞大、混杂、散乱、竞争激烈又无序的快速消费品行业来讲，他们可能得摸索另外的更多的出路。我们不妨将经销行为进行细化分解，来探讨未来的经销商赢利模式。

　　其实，从厂家来讲，产品的交易主要分为销售订单的获取以及配送两部分，随着社会化分工和专业化的发展，这种分工会越来越明显，也就是说，原来的企业将销售订单获取与配送混在一起做的日子将可能一去不复返。这样，将来的经销商也就可从单独的配送方面来获取经营利益。

　　这在很多企业已经得到印证。厂家会越来越将配送功能剥离，而一些有远见的经销商完全可以在经销利润越来越薄，竞争越来越激烈的情况下进行转型，转为配送专业服务商或在经销之外从事部分配送服务。可口可乐公司大力推广的合作伙伴制，这些被称为“合作伙伴”的经销商只能从配送量中获取配送费用，而他们如果通过批发渠道来流通可口可乐产品则不能从公司获得返利甚至还可能受到惩罚；某些啤酒企业由于每天的运输量很大，运输距离也较远，频次也较多，自己全部运输带来较大的成本、管理压力，他们已经开始让有较强运输能力的一些经销商帮助厂家给数十家其它经销商送货，使一些有较强运输能力的经销商们成了厂家的集成配送商……可以说，这些都能让迷茫的经销商多了一条活路，多了一个赚钱的办法。  

　　三、 资源赚钱—分公司性质的总代理模式成了一些又大又强的经销商的新的致富法宝

　　一些经销商在经过多年的经销积累后，在当地有了非常强大的经销资源如客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业。如果我们认同将来的竞争是资源与管理的竞争，那么，这些经销商就有可能在将来的“赚钱运动”中拔得头筹。于是，这些大型经销商也从自己的优势发挥方向出发，开始与企业进行深度的合作，这也是经销商进行新的赢利模式的一种探索。

　　这些做大做强的经销商，雄霸一方经销资源，他们利用这种资源入股，与一些想打入该区域市场的生产企业共同组建分公司，使这些企业尽快进入市场。北京有几个大型经销商，由于独有的经销资源和出色的经销能力，已与好几个外地生产企业组建了销售公司，通过销售公司来管理一方市场。他们成了许多企业的组织机构中的一部分，撑大了生存空间，赢得了更多的市场机会，赚取了更多的经营效益。

　 四、 网络赚钱—向上游发展和向下游渗透，获得更长的价值链中的收益

　　或获得企业的品牌利益，转化为经营资源，进行贴牌生产，这也就是大家经常提起的“向上游发展”。或紧紧抓住自己的下游客户，紧紧控制住企业的营销4P中的渠道，为企业提供一个相当完善的而紧密的网络组织。这就是所谓的“向下游渗透”。无论是向上游或向下游延长，其内涵是获取价值链中更长的更多的内容，这样自然获取了更多的经营利益；同时也因为差异化，经销商获得了竞争优势，自然也能从这种竞争优势中获得更多的市场效益。

　　一些经销商通过多年经销取得很好的网络后，便开始让网络生更多的钱。东北地区有许多经销商，在经销多年后，都做起了自己的品牌。其实，这与越来越多的超市从原来的从厂家、从消费者要利润慢慢转向推广自有品牌，通过良好的网络和场所要利润没什么两样。这些经销商或者自立一个品牌进行生产销售，或者取得一些大品牌的一些区域的独家生产销售权，或者成为一些新产品进入市场的铺市机器。北京有一经销商靠经营某一知名饮料品牌大获成功后，现在手抓几大欲进入北京市场品牌进行铺市和产品推广，均获得了可观的市场推广费用，也为企业打开了市场。

　　很多企业为什么要做深度分销，将渠道牢牢控制住，还不是因为渠道对销售起了不可替代的作用。而很多经销商却还未觉醒，让这种自己手上的资源白白拱手相让给厂家。可以说，企业管理细化，渠道下沉，企业从内心上来讲是极不情愿的，但不对渠道进行下沉管理，企业又可能在竞争中处于劣势。所以，经销商群体完全可以通过向下游渗透，来帮助厂家应对市场的急剧变化和层出不穷的竞争。在这里，根本不用举例，只要是任何一个经销商，向下游渗透，取得渠道的控制权，没有一个会吃亏而没尝到甜头的。

　　当然还有一种被专家称为“管道公司”的经销商模式，也是通过稳固自己的销售网络，从而把自己的渠道当作一种管道，可做不同的产品，通过规模效应或产品互补等取得越来越多的赢利。在这个管道里，做粮油也行，做饮料也行，做小食品也行。这种模式除了现行经销商正在运用之外，在将来也还是一种非常普遍的赢利模式。　

　　五、 管理赚钱—将企业经营重点从产品买卖转向经营管理，从管理中要效益

　　有的经销商越来越没有耐性去做厂家所称的“搬运工”了，他们做起了“包工头”，也就是说，他们有经销权但不再自己做经销，而是将产品承包给下面的一些业务员或伙计，自己只做管理，坐收业务员或伙计的渔利。

　　这种类型的经销商已经在有些地区渐成气候，并且可以说是愈演愈烈。经销商从厂家进货之前就让每个承包业务员或伙计上报要货计划，然后向企业要货，进货后马上将货分流给他们，而这些伙计还必须“先款后货”。有些经销商在年初或月初还给这些承包伙计一定的销量指标，如果完成了，还可以给予一定的额外奖励，很能刺激这些伙计的积极性。

　　这种用管理来赚钱的方式使经销商上了一个台阶，这也是经销商未来发展的一个重要方向。可以说，到了相当多经销商不仅仅靠低价进货再加价卖出这种死板而又低附加值的方式来赚钱赢利的时候，中国的经销商群体也可能算真正成熟和发展了。因为首先，经销商已经走出了只单纯靠价格做销售的圈子，只有走出了这个圈子，又实行了灵活多变又系统化的多种销售策略（如4P）组合，才能上到“从管理中要效益”的圈子，这样才能真正成就一直在为销售而销售的中国的经销商群体。

　　现在的经销商的赢利模式并没走到尽头，只是因为都在运用，经销商想赢利可能会越来越艰难。无论哪种新型的赢利模式，都脱离不了不断创新、自强不息的奋进思想，脱离不了深挖经销商这个群体存在的基石，脱离不了对自身资源的发掘和利用。只有这样，经销商才能越来越发展，他们在产品营销中的地位才会越来越高，对企业和消费者来讲才会越来越重要，赢利空间才会越来越大。

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