2、原有批发型营销渠道的部分过渡；

　　原有批发型营销渠道的部分过渡，是针对整体过渡过程中会产生的种种问题而进行的妥协。即将原有营销渠道中能够与企业保持信心一致，也具备一定的品牌运作能够的渠道合作者进行选择，针对部分营销区域进行的小范围品牌化改革。

　　·优势

　　A、 使企业能够在旧有渠道中选择能力与信心一致的合作伙伴，择优合作；

　　B、 通过对部分小区域的试点运营，使企业掌握品牌化运作的经验，对以后全区域的发展提供借鉴与展示作用；

　　C、 如果部分区域在品牌化运作过程产生利益失衡，不至于使企业的全局发展或整体的利益受到损害；

　　D、 投入低、目标性准确。容易培养企业内部的管理人才。

　　·劣势

　　A、 渠道中的合作者有所选择，有所不选择，会导致渠道合作者之间的地位冲突，产生渠道间水平协作的阴影；

　　B、 对企业而言虽然只是小区域的试运营，对于代理商而言则是全力以付，地位与关系的不协调会导致利益分配与损失承担的关系混乱；

　　C、 全局市场中即有批发形态又有品牌形态，二者共同在市场中运营，会导致经营性的冲突与品牌区域化发展的不协调；

　　D、 企业内部批发与品牌两套管理体系的出现，不利于企业管理者在货品、经营与协作之间的协调、合作易产生管理混乱现象。

　　部分营销渠道的品牌化过渡虽然对于企业而言减少了风险投入，但却是以市场和代理商的利益所换取的，经营中一旦产生损失或失误对于企业虽然很小，但对于该区域的合作者而言将会成为灾难。但该型对于企业来讲，扔不失为一道良策，因其还保持了旧有的能够产生效益的批发型渠道经营，因此，即使在品牌化操作方面有所损失亦能够通过批发所得收益有所补偿。

　　3、建立新的品牌型营销渠道；

　　所谓建立新的品牌型营销渠道，即是在维持原有的批发型营销渠道不变的前提下，重新建立以品牌化运营为核心的营销渠道模式。通过市场化的管理方式与招募手段，建立适合品牌独立发展的运营模式与渠道合作者。

　　·优势

　　A、 不仅能够为品牌化发展进行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者进行加入；

　　B、 可以维持原有成熟的批发型经营模式，使企业的经营风险降低；

　　C、 同时是渠道升级的好策略，即为企业的未来提供良好的发展空间，也为渠道合作者提供更为广阔的发展前景；

　　D、 可以利用原有的产品供应体系及合作体系为新品牌的创建提供后续支持，使渠道的上游合作体系建立能够更加快速。

　　·劣势

　　A、 如果依然采用原有的批发型品牌进行新型渠道的建立，则会产生品牌渠道与批发渠道的冲突；如若建立新品牌与旧有批发型品牌进行区别，则渠道信任度亦会降低；

　　B、 抛开旧有可利用营销渠道，建立全新的品牌化营销渠道无论在成本投入上，还是在人员管理上都会存在较大的风险；

　　C、 批发形态与品牌形态共存，使企业产生两套管理模式，增加了企业的管理难度，提高了企业在管理及运营上的成本；

　　D、 虽然原有产品供应体系及合作体系可为新品牌所利用，但在下游渠道拓展的过程中仍然需要从零起步，时间成本较高。

　　这种“重新打鼓，另开张”的做法虽然能够使企业的两种经营形态进行分隔，也能够不至于使企业在短时期内产生市场利益的丢失，但从整体来看，依然会产生渠道的经营冲突。而双品牌化发展对于初涉品牌经营的批发型企业来讲能否充分掌握与利用则成为渠道改制成败与否的关键。　　

　　在分析了以上三种渠道改制的方式后，我们可以看出：无论采用哪种方式均有利也有弊，而在此过程中需要解决的无非是两个问题，即：代理商是否拥有品牌运作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企业在品牌化过渡过程中能否建立品牌终端的盈利模式以减少合作者的经营风险。

　　从企业及原有代理商的操作能力来看，批发渠道不仅仅是现有的，而且在过往的合作过程中双方也互有了解与信任，然而在利益面前能够主动放弃的只会是少数。从另一方面来看待，至少在现今的中国市场中批发型渠道仍然能够产生利益（虽然这种利益的获取越来越艰难），贸然放弃熟悉的经营领域而进入陌生的经营形态，不仅在管理方式上还缺乏一定的能力，而且在经营过程中也会产生收益减小而支出增大的状况。同样，部分渠道改制也会存在相似的问题。因此，品牌的渠道改制不仅仅是对营销渠道的变革，同样也是对营销渠道合作方式的变革，即将原有的资本利益纽带转化为资源利益纽带（见附图：品牌型营销渠道的升级转化）。而在合作过程中，提升原有的营销渠道与建立新的营销渠道比较面言，无论在结构搭建还是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以说品牌型营销渠道是批发型营销渠道的升级版，它将更加密切渠道上下游合作者之间的合作关系，虽然也相应的提高了管理的难度，但相比较而言，双方均能够在此种关系的基础上增加各自企业的市场竞争实力与人员管理素质，也能够在市场的消费变化中获得更为广泛与深远的合作支持，对于双方而言均是利大于弊的。

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