系列专题：中国男装品牌

　　中国男装产业（本文专指以正装、休闲装为主的商务类男装）的发展同样是跟随着中国改革开放共同成长的，由最初的委托加工直至能够自主的进行研发与销售，并在1990年代出现了暴发式的品牌化发展。到新世纪为止，中国男装产业已经形成了包括以江浙地区的上海、宁波、温州为代表的“浙派”男装产业集群、以闽东南的晋江、石狮为代表的“闽派”男装产业集群，以及借助港、澳等海外优势而独立成长的粤南珠三角男装产业集群等。在不同的发展时期，以及通过不同的外部资源、行业资源和其它产业资源，各方在发展过程中也逐步形成了各自不同的产品体系。

　　在解答中国男装产业该何去何从这个问题之时，我们还应从国际男装消费趋势与中国男装产业的发展背景进行先期分析：

　　国际男装消费的演变；

　　以商务类为代表的男装产业，在欧美地区二次世界大战后基本上走过了三个发展阶段：复兴期、高潮期以及衰退期。

　　复兴期主要体现在50－60年代之间，在此时期内，欧美随关战后重建以及新兴产业的发展，各个国家的居民消费水平在逐日递增。商务往来的加具也增加了男士商务领域服装的发展，在此阶段内，消费者逐渐厌倦了烦琐的社交礼仪，古板而昂贵的西装也随之改良。黑色不再是男装中的主打色彩，而穿着的阶层也突破了旧有的框架形成了人人可穿的日常服装，是人们在日常办工中的主要服装（如Dunhill品牌，开始抛弃老旧的传统绅士服装，开发简单而低价的男装）。

　　高潮期则是在欧美经济极速发展的70－80年代。随着欧美经济成为世界的主流，在文化领域和消费领域中也成为了其它国家的“楷模”。在这个时期内，欧美国家已经走出了商品匮乏期，消费高档化与品牌化逐步形成，现今大多数国际男装品牌即在此时形成了快速的发展，在完成了原始积累后进而开始步入国际市场（如Armani品牌，创立于70年代，成长和发展于80年代）。

　　衰退期是欧美消费者在家庭经济达到一定程度后，需求多样化的表现。进入90年代，欧美的中产阶级逐步成为社会的消费主流阶层，在更加注重生活质量与人生追求的思想下，消费观念也逐步从工作重心转向家庭与健康。因此，在欧美市场中西装的消费日趋下降。90年代中期开始，着装的个性化、时尚化浪潮泛起，传统古板的商务服装也受到了冲击。到新世纪初，美国已无规模型的西装生产企业，欧洲传统的男装生产也开始向低成本的亚太地区转移。　　

　　中国男装产业的“前世今生”；

　　如前文所述，中国的男装产业是随着中国改革开发共同发展起来的，随着欧美在男装加工业的重心转移，中国服装生产企业得到了最初的市场订单，也获得了原始的资本积累。

　　中国并没有商务服装穿着与生产传统，最初的西装制造业也基本由个人完成（如著名的“红帮”裁缝）。所以如果也将中国男装产业划分成三个阶段，那么基本上可以为：政府主导加工期、民营主导加工期、民营主导品牌期。

　　政府主导加工期是从80年代开始，以东南沿海地区为主的各级政府在改革开放初期纷纷开展轻纺业的生产、加工。此时，国营、乡镇、集体为形式的各类纺织厂、服装加工厂应运而生，在特殊的背景环境下，依托政府的调控与支持形成了最初的服装加工产业，同时，也带动了一个地区逐步向产业链营造的发展环境（如杭州湾一线的纺织、加工产业链，珠三角地区的外贸加工产业链等）。

　　进入90年代，在中国政府承认私营经济以后，各地以民营企业为主导的服装加工产业蓬勃发展，在这个时期涌现了温州、宁波、石狮等服装加工产业名城。同时，随着中国国内商务服装消费的提高，依靠规模化的生产、供应、销售而成长起来一些知名的服装企业，如雅戈尔、杉杉、报喜鸟、庄吉、七匹狼等等，在进入90年代中期之后，男装领域开始了品牌化营销。

　　在以民营企业主导的品牌化营销期内，也是中国经济步入高速而稳定的发展期。原有以加工为利润主导的服装加工企业，开始重视品牌化经营所带来的市场利益。在一些大型的加工企业品牌化改制之后，一些新兴的男装品牌也进入消费者的视野。在进入新世纪后，中国男装领域的品牌化发展已具有一定的规模和影响力，在与其它服装品牌类产品的比较中（如女装、童装及大众休闲装），商务型男装已步入发展平缓期。　　  

　　那么，在决定中国男装产业该何去何从之际，我们又不得不再回过头来看一看中国企业要面临的3大难题，正是这3大难题阻碍了我们企业的前进步伐。

　　1、消费观念增强，需求差异增大；

　　从国际男装消费的演变中我们可以看到，收入经济的提升会相应的改变消费者的消费需求，中国的消费市场同样也存在着三阶段消费变革，然而这种变革的时间不再是以1个或2个时代为基准，随着各类信息媒体的发展，中国消费者与国际间的消费趋势在明显趋于拉近，中国男装领域的消费演变从起始到高峰及至衰退仅仅经历了15年的时间。在更多的消费者追求个性化、时尚化的着装诉求，在生活、工作多样化的今天，以西装为代表的商务类服装，已经不再是精英人群的特有标志。而对于中国男装企业动辄十几万、几十万件的生产规模，又怎会形成个性与需求的消费呢。

　　2、研发基础薄弱，创新能力欠缺；

　　从中国男装产业的各个发展期中我们可以看到，中国的男装生产企业可以统称为“生产规模型”企业，拥有强大的生产优势。然而，在需求多样化的消费市场中，中国男装企业却极其的缺乏研发能力，包括：高极面料的研发能力、新型服装款式的创新能力、制做工艺的开发能力以及品牌升级的提升能力。究其根本，一方面是中国男装企业“不敢做”：在对消费市场把握无力的前提下，规模型的生产只会带来规模型的成本负担；另一方面，是中国企业“不愿做”：中国的消费市场很庞大，虽然在一级市场或高级消费市场不能够获得利益，但还能够在二级、三级市场中占有主导地位。欠缺的创新能力与进取意识是阻碍中国男装企业发展的“拦路石”。

　　3、管理资源单一，渠道合作欠佳；

　　中国男装生产的前五强，基本上都拥有自己独立的产业供应链，例如雅戈尔，从前期的面料生产到后期的服装加工、货品物流至最后的产品销售，拥有完整而全面的供应链体系，投股、参股、自有的企业达到了几十家。因此，在这种规模型的经营模式之下自然会产生内部管理资源的单一、渠道合作匮乏的现象产生。在拥有了强大的企业规模之后，也相应的带来了经营风险的提高。国际服装品牌的发展历史告诉我们：只有善于利用合作伙伴的资源与资金，通过多方资源的融合与利用能够使企业把握经营方向。所以，缺乏有效的资源管理，无法促成优势渠道合作是中国男装企业的“压脚石”。　　

　　因此，中国男装企业的未来发展，即不是短时期内可以解决的问题，也不会无可求药、就此消亡。品牌化的发展将是中国男装产业发展的良好选择，但却不是唯一的。在找到发展的结点之后，接下来就应该选择何种的方法去进行改变，几个案例可以值得我们去参考：

　　杉杉模式：品牌的资源经营；

　　杉杉集团在以西装产品经营起家之后，在保持西装领域经营不变的前提下，陆续开展多品牌经营的发展模式。如果我们仔细观查之后便可发现，杉杉所走的道路是种集合品牌资源、进行品牌集约化经营的道路。也可以说它正在“摹仿”LVMH：通过对不同服装领域的品牌进行投资与管理，使企业的利益多元化；不再过多的参与品牌的经营发展，而是通过对品牌资源的经营、合作与开发，形成多品牌、多渠道的市场经营模式。使企业的效益来源更加多样化。

　　雅戈尔模式：品牌的规模经营；

　　如果说杉杉的经营模式是“放”，那么雅戈尔的经营模式便是“收”。它将各渠道资源完全归于集中，包括原营销网络中的专营店所有权。在旧有的产品体系之中，加强纵向产品线的开发，形成品牌的纵深效应。在面对高档消费阶层推出“金色雅戈尔”，而而大众消费层则继续沿用“雅戈尔”品牌，使得品牌能够适应不同消费阶层，并在经营形式上推出自有的规模型经营模式，以企业及品牌的实力规模达成“积少成多”的经营格局，不仅能够提高信息与管理的执行力，而且能够在资本市场中获得较高的收益。

　　七匹狼模式：品牌的深入经营；

　　七匹狼十年的品牌化发展，在从初期的“中国夹克之王”到新世纪的价值型品牌，完成了一个企业从产品经营到品牌化经营的道路。七匹狼通过对品牌的打造形成以品牌资源为核心、品牌产品多样性的经营模式。其领域涉及到烟、酒、家纺、配饰等金个产品体系，使品牌的价值进行最大化的应用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成为了中国男装品牌的楷模。通过对狼文化的解读，使品牌的文化与生活、工作中的角色个性进行融合，最终形成了品牌附加值的提升，也是专一品牌化资源经营的代表。

　　夏蒙模式：品牌与加工的契合经营；

　　夏蒙是“老牌”的西装加工生产企业，在走过了一条不太成功的品牌化经营之路后，再次回到了加工生产之中。然而，这种返回不是“不进则退”的表现，而是通过资源合作、品牌合作的方式达成的。夏蒙与杰尼亚的合作（新企业名为夏杰），是一种各取所需、双赢互惠的结果。夏蒙也通过这种与国际顶级男装品牌的合作，一方面使企业的资源得到最大化的利用，将原有生产不足的加工线转化为经营利润；另一方面，通过与国际品牌的合作获取对方的经营协助，例如：产品营销渠道的合作、产品制做与加工工艺的提升、品牌管理与市场经营经验的交流。夏蒙模式是一种发挥旧有生产资源，提升后续品牌化发展的成功之路。　　

　　当然，中国男装的发展不仅仅是几个企业的成功与失败所能够决定的，也不是企业能够通过自主改变而能够达成的。当中国走出了消费匮乏时期，这种改变则是社会发展的产物，也是企业面临产业升级、提高生存价值度的一种表现。在走过了15年的发展之后，中国男装产业该何去何从，更多的要看我们中国男装企业能够对自身认识有多深，对消费市场的把握有多大，对未来的期望值与信心值有多高。

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