随着市场竞争环境的变迁，中国白酒市场品牌之间的竞争已经从全面化的市场面的竞争层次逐步转化为以地域市场为主的阵地战竞争层次？怎样实现片区市场的规模化市场运作，已经成为很多白酒高层人士的最为困惑的问题之一。现在笔者就根据自己的市场经验和心得对白酒品牌的中型城市市场的开拓作一观点论述，希望能够和更多的业内同仁进行探讨学习。　

　　一、渠道结构的选择：

　　一个品牌在地域市场开展阵地战的市场开拓，首先必须面对的是基础内部资源组织结构问题，这个资源的组织结构是市场良性发展的基础平台，根据品牌和企业的不同，在渠道组织结构上我们可以分为以下几种结构模式：　

　　1、上上策：战略联盟式　

　　所谓战略联盟式的渠道结构，就是在品牌拥有者和地域经销商之间建立一种风险共担、利益共享的股份制紧密合作模式。采用股份制的合作方式，一般是经销商占大股，品牌拥有者占小股，并且由品牌拥有者提供管理和营销支持。这种合作模式的优点是：能够将品牌拥有者的经营优势和经销商的地利优势进行最佳的整合，在地域市场上形成紧密地联合体，在实际的市场运作过程中发挥出品牌和市场的潜能。安徽口子窖之所以能够在某些中型城市市场取得骄人的市场业绩，受此渠道结构的促进因素很大。　

　　2、上策：联合金三角式　

　　四川文君井酒，产品刚刚上市就推出了“代理商、办事处、营销代理三家依据自身资源优势，分工合作，共同运作的市场模式”，三方联合，责明权清在地域市场中形成了较为紧密的联合金三角组织结构。这种模式在解决释厂实际问题时，应该也是很多酒企的优良选择之一。　

　　3、中策：代理商、办事处　

　　代理商+办事处，一个出力、一个出脑，是现在大部分酒类经营企业所采用的渠道组织结构，虽然这种结构已经被市场运用多年，但是这种结构在对经销商的便利性和经营者本身的利益性方面所能达到的效果，也是其他模式所不能达到的。　

　　4、下策：代理商　

　　单纯的代理商渠道结构，是很多中、小型酒类经营企业的无奈选择，也是在一些战术市场和边远市场通常采用的经营策略。这种策略的优势是能够充分调动经销商的积极能动性，不会被品牌经营者的现有经营经营思路所固化，在有些情况下也能够取得非常规的市场效果，并且能够最大化的减少品牌经营者的经营风险。但是在大部分情况下采用这种渠道结构，很难满足市场的需求，因为经销商对通路的建设可能很熟悉，但是在实际的品牌运作方面所表现出来的经营力量不足，不利于品牌的的长期市场开发与形象维护。　

　　5、下下策：办事处　

　　强龙难压地头蛇，品牌拥有者单纯的采用办事处运作区域市场，往往是虎头蛇尾，最终劳财伤兵。因为办事处对地域市场的了解不够充分，而且又是异地运作，山高皇帝远企业很难进行管理与控制。除非在一些企业的核心战略市场可以采用这种渠道结构，否则奉劝白酒经营者还是介而原之。　

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