时下由于台湾连宋对大陆的访问，两岸的关系有所缓和，经贸关系进一步升温，越来越多的台商来大陆投资，北京、上海的台商很多，北京很多餐馆、糕饼点都是台湾人开的。但是我们也发现，虽然台资企业在早些年就进入大陆，而且拥有管理、技术、人才等优势，尤其是食品行业，十年前就有很多的台商来大陆投资，但除了康师傅、顶新几家之外，鲜有在大陆发展壮大的企业，其实就拿康师傅这样的企业而言，也是一种悲哀，据说公司的大量利润都被打回台湾，大陆这边只是一个利润源，而非发展源。大陆有众多的台湾讲师，可是却没有出现大型的培训公司和咨询公司，也是一个证明。当年的德克士炸鸡现在已经看不到踪影，大陆这几年诞生了很多大型的餐饮连锁店，比如小肥羊、好利来，但是基本上没有台湾的企业，虽然他们起步比我们早，经验比我们丰富。太多案例说明，台湾企业在大陆长不大，或者很难长大，包括康师傅、顶新这样的企业，现在的发展和扩张速度明显放慢，除了有很多政治的因素外，更关键的是文化、观念、思维模式的问题。不可否认，台湾企业的确有自己的很多独到之处，对于我们大陆企业来说，既要学习他们的管理方式和方法，也要避免他们长不大的毛病。

　　正如台湾岛内的政治局势一样，台湾民众的心态也直接反映到台湾在大陆的企业中。有人说台湾人很矛盾，笔者在跟很多台湾人交流时，谈到台湾，他们会很自豪地告诉你，他们是成为全球IT产业链不可忽视的环节，全球2/3以上的笔记本电脑是台商生产的，有21项IT产品居于全球龙头的地位。但同时由于政治上的原因，他们又象是“小媳妇”一样，内心深处的自卑往往让他们变得过于敏感，缺少大气和胸怀，很多在台资企业工作的大陆员工恐怕都有深切的体会，这也是他们“长不大”的重要原因。　

　　台湾企业的管理经验。

　　1． 注重细节，精益求精。

　　台湾为什么能成为亚洲四小龙，成为全球IT制造的龙头，与他们的成本控制和精细管理能力是分不开的。

　　台湾的企业非常注重细节，这表现在管理的各个方面，比如在招聘人员的时候，他们就非常细致，从各个层面来考察一个人。国内的企业一般招聘程序比较简单，简历筛选、人力资源部简单考察一下这个人的个性、兴趣、求职意向等，然后就是到人员需求部门的主管进行面视，每次面视时间都不会很长，半个小时左右，效率比较高，但缺点是有时很难考察到这个人的兴趣、爱好、价值取向，为什么现在国内企业员工的流失率这么高，跟面视的时候不能很好地考察应聘者的个性是有关系的，招到一个适合的人，并不是这么简单，相比之下，台湾的企业就做的比较细致和到位。有一家台资的培训公司，他们在招聘员工时（不管是咨询人员、培训人员还是客服人员），都非常的严格。他们可能会花一天的时间，来与应聘者进行沟通和考察，公司会由主管专门做一个报告，讲解公司的企业文化，让他们了解公司的理念，然后分组座谈和交流，并设定一定的目标，让大家进行分析和解决，从这个过程中，就能发现一个人他的个性和价值观取消，比如这个人是否积极思考，是否具备领导才能，逻辑性如何，等等。经过第一轮非常严格和漫长的考核后，适合公司文化者会进入下一轮面视，然后部门主管会面对面地与他交流，了解他的工作能力和分析水平，相比来看，台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。　　

　　2． 态度决定一切。

　　台湾的企业非常注重态度，一般都会把“态度决定一切”作为公司文化的重要内容。

　　在台湾本地的企业中，老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”这就是为什么台资企业大都强调态度的原因。“我们更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，我们一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。

　　但这样的理念在大陆这边却很难得到认同，现在公司与员工的关系越来越是一种契约关系，即“你给我多少钱，我干多少事”，但在台资企业里，这句话要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱”“你想当领导，那就先是个领导的样子，干领导干的活”。所以这种观念的冲突很难调和，如果你想在台资企业里出头，那就要适合他们的文化。但是目前大陆这边的主流文化是一种契约文化，即大家是契约关系，我觉得自己能拿更多的薪水，你给不了，那我就去别的企业。所以为什么台资的企业花很大力气招来的人，往往花了很大功夫培训他，但是等他成熟了，往往由于薪资的原因而跳槽，企业感慨留不住人，员工没有忠诚度，而员工又会抱怨企业薪水低、工作累，这里主要还是双方的价值观和做事风格的差异造成的。这也是导致台资企业长不大的重要原因。　  

　　3． 注重愿景与文化的塑造

　　优秀的台资企业，往往文化氛围不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说台湾企业是靠儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是台湾企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”等，联想文化的基础就是在借鉴台湾企业的基础上形成的。应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是台资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。

　　台湾企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得我们大陆企业的学习。台湾有家企业叫华亚公司，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。曾经是台积电第一任厂长，现担任华亚总经理的高启全认为，公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是台湾企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们大陆的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。

　　另外，台湾公司的“感恩文化”非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但台湾的企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。台湾老板大都与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工，台湾的培训讲师喜欢讲“不要吝惜你的赞美和微笑”，这就是他们建立亲和力的办法，但是我们大陆的很多管理者，却很难做到这一点，这与我们的文化比较封闭有关，赞美别人好像就是在奉承一样，其实这是缺乏领导技巧的表现。　　

　　4． 善于学习的文化

　　台湾企业的竞争力，很大程度上源于他们的学习能力。台湾企业首先向日本企业质量管理，实现了卓有成效的成本控制，创造了经济发展的奇迹；他们向美国企业学习创新，所以他们能成为INTEL、HP等公司的制造商，拥有7－11这样成功的便利连锁企业；他们向中国的传统文化学习，吸收了儒家、佛家的思想，在企业管理方面独树一帜。

　　台湾企业善于学习的另一方面可以从他们重视培训看出来，台湾的讲师很多，培训业比较发达。　

　　不信任成为台商发展的最大瓶颈。

　　台湾企业为什么在大陆这边长不大了，除了有政治因素外，台商的一些思维模式也决定了他们与大陆的主流文化很难融合。

　　比较严重的一个分歧是关于员工薪酬，台资企业的薪酬普遍比较低，与欧美企业差距明显，这是因为欧美企业没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本，所以他们更喜欢那些工作经验丰富、资历较深的人。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训，所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。明基逐鹿总经理说：“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等。比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。”

　　这是台湾企业的文化和价值观，我们很难去改变，但这样的文化与大陆员工的价值观很难融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，这些企业的薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验，薪水越来越成为衡量一个人能力的重要指标，在这样大的文化氛围下，台资企业就显得有些格格不入，他们是有一套塑造愿景的好方法，氛围也不错，但却是“叫好不叫座”，难以吸引和留下那些非常优秀的员工，这又导致台商对大陆员工的不信任，因此，很多台湾公司现在越来越抱怨找不到忠诚的员工，越来越对大陆员工失去耐心，这样就会造成恶性循环，企业无法发展壮大。　

　　台资企业曾经有非常好的发展机遇，成就了康师傅、顶新、明基等企业，但是从这几年的发展可以看出，台资企业的发展速度明显是慢了，除了有政治的因素，关键的还是对大陆文化的融合问题。从德克士炸鸡的衰败和众多欧美企业的涌入就可以看出，台资企业面临的竞争会越来越激烈，如果不能利用自己的优势、增强信任与合作的话，未来的路会比较难走。　　

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