提高“学习型组织”，大家马上就会想到“第五项修炼”。不少企业在建设学习型组织时，都是围绕“五项修炼”展开，包括进行培训、研讨和学习，但始终找不到学习型组织的感觉，尝不到学习型组织的“味道”，为什么呢？这包括两个方面，一个是对“五项修炼”没有正确认识，另一个就是对“学习型组织”建设抓不住重点。

　　学习型组织的尴尬。

　　不少企业感觉学习型组织象是海市蜃楼，远远看去光彩诱人，可就是无法走进。学习型组织作为一种新的企业管理思想，在刚推出时备受推崇，有人预言他将成为21世纪企业的组织型态，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。很多全球知名企业，象壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为未来的企业必须都是学习型组织，否则就会被市场淘汰！但学习型组织的建设却在企业管理实践上却遇到了障碍，连《第五项修炼》的作者彼得.圣吉都坦言不知道学习型组织到底应该是什么。这些言论未免让我们很失望，企业究竟能否成为学习型组织？　

　　为什么要提出学习型组织的概念。

　　彼得.圣吉提出学习型组织的概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格，等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发，因此，企业文化、学习型组织、7S等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培育，把企业与个人紧密结合起来。

　　另外，企业运营的内外环境都日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题，而是信息过多的问题，如何对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用，成为提升企业竞争力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企业管理的特点，并且吸收了很多中国古代哲学的思想和方法，象“系统思考”“无为而为”，提出了学习型组织的概念，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。

　　学习型组织建设中的问题。

　　我们来看一下中国企业对学习型组织的认识和实践有哪些问题。

　　首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。总的来说，西方企业虽然管理规范、制度严格、人员素质高，但由于西方企业对待人的态度更趋向于“经济人”假设，因此，企业和员工的潜能没有得到有效开发，因此彼得.圣吉是提出五项修炼的概念，包括“系统思考、共同愿景、团队学习、自我超越和改变心智模式”，是为了提升管理层和员工的学习技能。但目前中国的很多企业，尤其是国营企业的现实情况是管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，因此，如果一味照抄照搬，那么还没有理解学习型组织的真正含义，是不可能取得成效的。

　　其次是贪图虚名。学习型组织的概念前几年很火，包括学习型城市、学习型社区、学习型社会等概念都应运而生，可是我们思考一下，究竟什么是学习型组织，我们取得了哪些成效？恐怕不是那么乐观。企业经营不是靠炒作，《从优秀到卓越》的作者科林斯经过研究那些取得历史性跨越的公司后发现，这些企业都是在勤勤恳恳和兢兢业业中发展壮大的，他们的领导人大都意志坚定但性格内向，并不喜欢炒作和“出风头”。没有完美的管理方法，关键是与企业的现状相适应，“跟风走”和“形象工程”的心态不仅无济于事，而且使企业经营受到损伤。

　　再者是不得要领。我们说，国内企业的学习型组织建设要考虑公司发展现状、企业文化和经营特点，把学习型组织这种理念与企业的日常管理结合起来，不要浮在空中。这包括，如何通过制度规定、文化氛围、考核方式、激励机制等各种方法来建设学习型组织，如果不理解学习型组织的真谛，只是在门外徘徊，不得要领。 

　　如何让企业“学习”起来？

　　一、打造基础管理平台。

　　学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及到包括组织结构在内的企业各个“硬”的要素，包括战略、组织、流程、制度等等，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提，没有这个“硬功夫”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。

　　在设立组织结构方面，建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护，主要工作为标竿管理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考核。

　　建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。

　　不少企业在建设学习型组织时，认为只要做了培训，学习了“五项修炼”，组建了学习小组，就是建成了学习型组织，其实不然，“五项修炼”是学习型组织建设的“软”功夫，是对管理者和员工的技能要求，培训和学习小组都是学习型组织的一种表现形式，而非学习型组织的实质。学习型组织的第一步，是首先打造自己的企业“硬功”，做好管理平台工作。

　　二、塑造学习的文化和氛围

　　学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。

　　三、构建培训和学习体系

　　韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。

　　学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

　　尤其是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。

　　另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括各种管理方法，如流程、策略、方法等。

　　四、构建知识共享与交换平台

　　这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。

　　要让这种平台发挥作用，要求员工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。

　　良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，很多公司会定期向员工推荐、印制或者购买学习资料，并且组织部门就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流，另外，公司还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值。

　　五、标竿管理。

　　通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

　　公司需要成立专门的组织来进行标竿管理工作，其实质是企业的一种变革管理。最好采取矩阵式的组织结构，人员可由研发、市场、营销、生产、人力资源等部门抽调，并建立详细的标竿管理制度，接下来就需要定期收集和分析市场上先进的管理方法、技术、策略等，并及时协调相关部门人员在公司内部进行试运行，如果效果良好，则可以推广到整个公司。

　　六、提升团队学习技能。

　　彼得.圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，不是指企业的组织型态，而是说企业要建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是团队和个人进行学习的重要方法，需要我们慢慢体会和实践。

　　企业在建设学习型组织时，往往搞不清“五项修炼”与学习型组织的关系，其实五项修炼是对团队中个人的内在要求，要求团队成员必须必备这五方面的技能，才能使企业成为学习型的组织，“五项修炼”是建立学习型组织的内在和软性的要求。但要建设学习型组织，更为关键的是必须在企业内部构建一套面向学习型组织的基础管理平台和运行机制，这是外在和硬性的要求。只有做到内外兼修、软硬相宜，企业才能真正的“学习”起来！

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