珠三角企业批判系列之中山篇（2）

    中山早在20世纪80年代就有了工业发展的辉煌历史，中山（以市属国有企业为主）、顺德（以镇办企业为主）、南海（以个体民营企业为主）、东莞（以“三来一补”为主）被誉为广东“四小虎”，代表着广东经济发展的一种模式。

    那时，“联合舰队”是中山经济的顶梁柱，威力、中玻、小霸王、精细化工等一度威震全国，“全国单打冠军”的凯达、晨星、金马、美怡乐、千叶、华捷等这些品牌也完全可与全国同行叫板，中山人也为此而骄傲过，但在进入90年代以后，中山市工业发展势放缓了。因为政府作为投资主体，把大量的钱投到企业，结果背了沉重的包袱。加上部分企业由于没有及时调整经营策略，以适应市场形势的快速变化，以及体制上的弊端等，原市属工业中的部分“名牌”已经没有了当年的盛势，中山工业的光环也没有了。直到进入1998年后，中山经历了一场深刻的产权制度改革，调整了生产关系，才使中山发生了很大的变化。

    在中山，流传着“十大舰队沉没”的说法，也就是以红极一时的“威力”为代表的中山国企的衰落，资本结构单一、资产负债率偏高、经营机制缺乏活力、创新能力下降，成为中山公有企业的通病。中山的“联合舰队”一度搁浅在一个必须重新“洗牌”的十字路口。

    有中山市的企业家称：作为中山市人，每次面对中山名牌的坠落，心里特别难受，中山这几年的工业发展成绩很大，但成绩不能掩盖缺点，任由爱多、乐百氏、威力等名牌“自由沉浮”，主管部门“过度开放”的胸怀似乎有“短视”之嫌。看来，“中山舰队”的沉没，政府也有莫大的责任。

威力：体制牢笼下的牺牲品

 

    中山威力，一个曾经响当当的名字，在一片讨债声中，轰然倒下了。虽然诸如国有企业倒闭的现象已经耳熟能详，但当年声名煊赫的威力电器的快速没落还是让人感到些许遗憾。像许多倒下的国有企业一样，威力电器也是成于体制、败于体制，这点在中山“工业舰队”沉没中颇有代表性。

    威力电器在中山市政府“工业兴市”的呼声中倒下，虽然威力曾几番改制，但改来改去还是没有摆脱体制的牢笼。

    首先是政策不力，中山市政府一直对威力集团是恨铁不成钢，在是否支持、支持多少资金上一直犹豫不定。特别是在MBO改制趋势的紧要关头，中山市政府与威力并没有“配合”默契。

    其次是改制虚化，有关专家分析，从许继海的经营思路来讲，威力的战略并没有问题，但是，由于巨额的租赁费用负担，再加上家电业生存的环境急剧恶化，行业利润率大幅降低，而威力转制形同虚设，在重大的决策上还是得听中山市政府的，一缺钱就想到向中山市政府伸手，威力的产权制度也并不清晰。特别是MBO失败后的威力，已经负债累累、疲惫不堪，习惯于向政府张嘴的“老毛病”也令中山政府烦恼不已。

    中国家电协会副理事长兼秘书长姜风在分析威力时也曾表示，除了体制外，威力的产品升级也严重阻碍了威力的发展：一是没有抓住机会从半自动洗衣机升级到全自动洗衣机，依靠当初半自动洗衣机打了十几年的天下；二是上马空调项目太轻率，最后因为返修率太高拖累了渠道。

小霸王：产权改革的先烈

    1989年3月，江西人段永平接手小霸王公司的前身叫日华电子厂这个亏损200万的小厂，靠他的市场直觉，开发出介于电脑与游戏机之间的学习机，以低廉的价格让中国父母满足子女对电脑的追求，“小霸王”一炮轰响。经过三年的不懈努力，终于使这个小厂创造了10亿元产值。

    一个大家认可的说法是，1994年，段永平向集团公司提出对小霸王进行股份制改造，但没被通过。后来，段选择了离开，并拉走了人马，从而使小霸王夭折。

    无可否认，段的离去是小霸王的致命伤，但并不是全部。昔日的“霸主”却败走麦城，首先是产权不明，据段永平后来对外透露，这个企业没有游戏规则可言。怡华集团隶属中山市旅游局，产权关系却是一笔糊涂帐，说不清是国营的还是集体的。小霸王的产权更是糊涂，作为总经理的段永平遇到种种怪事：例如集团公司常常把小霸王的现金盈利抽走，搞得急需资金扩大生产的段永平毫无办法。

    其次是内部政治迫害。据段永平的介绍，人马的出走并不是段的本意，“我离开后大概一两个月，原来的公司换了新领导，看谁都是阿段的人，这些人原来的位子统统都没有了。”中层骨干干部的离开对小霸王公司的打击是可想而知的。

    最后是品牌未延伸。小霸王学习机从一诞生起就命中注定只能是一个过渡性产品，遗憾的是，“小霸王”没能在最佳的黄金时期向真正的电脑产品延伸品牌，甚至在其声誉日上时根本没有想到需要延伸品牌。等他们意识到自己的主打产品学习机将被市场淘汰出局时，经营陷入危机四伏，才匆忙将品牌延伸到VCD这一与电脑学习机毫不相干的领域上。

爱多：豪赌的个人英雄主义

 

    爱多的发展曲线图只有一个波浪，仅仅3年时间就倒了。实际上，这个企业没有经受过挫折，没有经受过风浪，总是往上扬的，然后突然就掉头下来。1998年，爱多成为标王，这个时期是爱多的高峰期，1998年后就开始往下掉。

    如巨人般的爱多竟会在一夜之间坍塌，快得来不及嗅到一丝气息。到目前为止，爱多破败的原因在坊间竟有十数种说法，比如股东相残、管理不善、摊盘太大、资金不足等等。

    追根溯源，一是市场逼垮了爱多。原先胡志标的搭档陈天南曾分析认为，“信任缺失也好，资金链断接也好，这些都是表面原因，真正造成爱多受害的是当时的市场环境。”当时市场对爱多的巨大需求量，使得爱多不得不把所有的力量都用在增加产量、满足市场上，而人才的磨合、管理机制的磨合变成一句空话。

    二是死于个人英雄主义。爱多是典型的因为个人英雄主义的心态而导致行动错误，最后招致失败的案例。在短短几年间，爱多迅速崛起，发展速度令人咋舌，作为掌舵者的胡志标近乎得意忘形，豪赌“标王”的意气之勇更表现了胡的个人英雄主义。

    此外，也有人认为，胡志标不是败在市场和产品，而是败在战略上，同时也没有把握行业大势。作为一军统帅的胡志标，他最喜欢的事是与一班策划高手彻夜秉烛高谈阔沦，一旦有灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，他立即当夜部署，派出一彪人马甚至亲往实施。但直到企业覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。

    当然，狂飙突进的爱多是“中山舰队”中的异数，并不仅仅是民营企业的身份，而是对于稳健的中山企业。而爱多的倒塌更让中山企业在发展过程中心有余惧，不敢突进。

乐百氏：“革命者”下课

 

    人们对乐百氏的记忆定格在2001年11月30日下午，以创始人何伯权为首的“四龙一凤”（何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广）五人上台，手拉手共唱一曲《朋友》，共忆12年商海情仇，然后黯然离去，结果台上台下一片泪眼。

    很多人认为乐百氏五人创业团体管理权旁落的原因是资本的力量，何伯权失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，美好的诺言最终化为泡影。更有人斥之为合资陷阱。

    但同样作为与达能合资的杭州娃哈哈集团，却以成功者的身份出现。因此，有关专家在分析时指出，乐百氏与达能合资并不是什么陷阱，何伯权的退出完全是其心态老化和经营思维陈旧造成的。其一，他让达能控股高达92%，虽有多融资的考虑，但大量变现自己的股权已经为自己留有退路。其二，与达能合资时乐百氏的经营已过巅峰状态，合资后何伯权他们又没有新的商业成就。

    一篇据传是乐百氏原掌门人何伯权撰写的《乐百氏为何全线受挫》的分析文章里也分析了受挫的原因。一是在企业的发展道路上，搞合资时间晚了。二是乐百氏农村市场启动晚。三是乐百氏错误地放弃了广东市场。四是在开发新产品上，错失了新产品占领市场的良机，当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫“今日可乐”，但最后放弃了。

    何伯权的资本合作之路方向并没有错，但“打下江山又被迫将江山交给外资”的悲剧故事，却折射出更深刻的命题：中山老一辈创业者已“廉颇老矣”，吃不动21世纪这顿“商业大餐”了。

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