中国式管理研究之华为篇（二）

    经济领域中的市场如战场，企业如兵团，因此，许多企业便将军事上的战略决策思想逐步深入并运用到现代企业的战略管理模式当中，尤其是市场竞争策略。三株如此、巨人如此，华为亦是如此。

    据悉，在华为的清晨，总是在一阵队列的呼号声中开始的，一个接一个身穿统一服装的队列方阵，在指挥员嘹亮的口令下，踩着有力的节奏，华为公司总部进行着有组织的军事化式的晨练。

    游击战&农村包围城市

    毛泽东军事理论中的基本战术包括游击战原则和运动战原则，游击战原则即为“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的十六字方针，它在华为体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略。

    在华为服务了6年的深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问兼总经理吴建国指出：华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。如当时华为率先突破的就是福建省泉州市电信局。

    由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。

    华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。

    随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。

    运动战&压强原则

    毛泽东军事理论中的另一基本战术运动战原则即为：“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这种战术在华为广泛地运用，它体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

    由于电信是一个竞争残酷的行业，在压力面前，任正非曾发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。

    任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，即在特定的时间，集中特定的人力物力财力于一点，力图依靠强大的压强原则强行突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了自主的核心技术体系。

    而集中优势兵力打歼灭战的另类表现就是华为的“狼性”文化。在华为，与竞争对手过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上还会有人上来增援。1998年前后，这种团队协作的文化被明确为狼性文化，就是任正非所总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。

    以革命两手反对反革命两手

    毛泽东思想活的灵魂之首就是实事求是，体现在策略思想上就是把原则性和策略性结合起来。而毛泽东思想的原则的坚定性和策略的灵活性表现在：正确区分两种不同性质的妥协，善于实行革命的妥协，有争有让，争有原则，让有限度。同时，正确对待谈判，以革命两手反对反革命两手，针锋相对，寸土必争。

    2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作，这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，边应对诉讼边进行和解谈判。一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，并在美国与各方面合作、广泛建立“统一战线”，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的“以革命两手反对反革命两手”策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。

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