从1995年起微软就开始了自己的信息化进程，同许多企业一样，他们也经历过调研、选型的过程，他们也有过痛苦的测试。但是，不同的是，当信息化成功之后，微软并没有将这些宝贵的技术和经验作为秘密保留，而是将其实践经验融入到.NET的产品开发中，从而希望客户企业能站在自己已经成功的平台上进行更为个性化的开发和实践。

微软需要信息化

　早在1994年底，在世界上最大的软件公司——微软公司的IT部门面临着一系列问题。虽说微软一直在做程序，做软件，可是公司内部的流程却极其复杂，换句话说一直希望给别人提供方便的微软本身却在被各种各样的复杂手续所羁绊。大量的手工操作，拖沓的办公效率，直接影响了企业的敏捷度。以财务为例，全世界几十家分公司的财务报表汇总到一起，再根据报表做出对企业有用的建议和策划需要一个多月时间。再比如，很简单的，员工如果需要申请经费，需要老板审批，而这时恰巧老板出差，员工就只能等。

　直到今天，微软亚太区IT总监柯文达先生讲起这些仍然满是感慨，他拿出一个1995年时微软公司的体系结构图，很难想象，看上去如此复杂的运作方式能保持什么样的效率，况且，作为一个软件公司来说，微软的体系结构已经相对简单，很多制造业企业因为牵扯到进销存、不间断制造等问题会更复杂，他们又怎样才能获得更低廉的采购价格，更快捷的反应速度，更良好的员工管理，怎么能保证互通有无，信息畅通无阻呢？

构想与实施

　面对这样的问题，微软的高层老板希望公司能够提供一种自动化、智能化的系统进行管理，以提高效率。使微软公司内部员工随时随地都可以进行数据沟通和交换，各部门之间可以实现初步的信息共享。

　这些在今天看来自然就是ERP的一部分，但是当时没有什么经验可以遵循，微软的IT部门人员经过大约两个月的评估以后，选择了SAP。

　 据柯文达回忆，当时之所以选择SAP，原因有二，第一个就是SAP的合作精神。设计者只有与它所服务的企业充分合作，才能为这个企业开发出一套属于自己的系统。第二个原因是SAP重要的一个系统——SAP R3的推出，正好符合微软的需求。

大方向确定下来，目标明确，真正动手干起来，对于微软这样一个以技术擅长的公司来说，好像并不是什么难事。1995年9月，微软抽调了30名内部技术人员和15名德勤的顾问人员，2名SAP的技术人员一起工作，1996年6月，仅仅9个月时间，完成了财务部分的应用程序，是当时最快的在SAP上开发的应用。又完成了SAP 的Manufacturing和HR 模块。到1998年底，将全部应用转移到Windows 平台上。之后陆续完成了企业内部采购电子商务系统（MS Market），企业客户数据管理系统（MS Sales），企业网上报销系统（MS Expense），企业网上发票处理系统（MS Invoice），企业网上订单管理系统（MOET），企业网上员工管理系统（HeadTrax）。

微软认为企业在进行ERP或者是在制度的建立过程中有两个方面很重要，第一，能不能充分地信任员工的技术。第二，给员工所有的资源，管理者能不能信任地让他做适当的决定，去执行这个决定。如果给了员工一定的权力，管理者能不能放心。柯文达举了一个简单的例子，“前几天，我在上海。如果我说我花了多少钱，需要报账，就可以马上RAS上网，通过系统在线将报销单填好，很快我的老板就可以看到。然后，下个礼拜，报销的钱就入进我东京的帐户了。但是有些企业就不行，老板会说你的账单没有到，不能报账。老板会怀疑员工会不会多报销，这样，就会降低资金流转率，降低工作效率。必须承认，员工有可能会填一些不属于报销范围的东西，但是我们最重要的考虑一是要建立企业与员工之间的信任度，二是要尽可能在员工出差在外时，以最快速度把款报销给他们以方便使用。至于错误和弊端，肯定会有。但我们可以事后做审计。这就是一个观念的问题，管理者用不同的观念经营不同模式的企业。因为每一个管理者的观念不同，所以在执行管理过程中，造成的一些结构是不同的。其实并没有真正的对或错，但是永远要记住，在企业，讲究的是效率和顺畅，只有顺畅了才会有更高的利润。而如果管理者把这些全都管起来的话，就会有一些不必要的障碍。”

效果与推广

　　实施以后的效果如何？柯文达仍然举了报销的例子。微软雇员每年的差旅费将近2亿美元，以前，公司的服务器上存放了136种报销申请模板，财务人员虽然熟知他们但对于其中的某些数据关联并不清楚，尤其是一些过期的账户编号，或者不正确的分类，都给微软公司的应付款部门带来了困难。而使用了新系统以后，原来需要等3个礼拜才能拿到报销款的员工，现在只用1天就够了，这使得微软每年可以节省人工、磨损等费用40万美元。

　 或许对于很多企业来说，事情发展到这里已经基本结束了，剩下的无非就是进一步维护和完善系统，但是微软不。它觉得，作为一个软件企业，微软本身的实践经验当然应该融入到自己的产品开发中，以开发出更适合用户的产品。于是，微软将其成功的方案和经验总结起来，融入.NET战略的技术规划中，开始了下一个征程。

　　对于企业信息化，微软有自己一套看法，尤其在资金分配方面，他们有着严格的定义。从表中可以明确看出微软对信息化成本的分配态度，与很多传统企业理解不同的是，他们的硬件分配只有总量的一半不到，更多的是运营和支持、管理的费用，这一表格，给了传统企业全新的理念，打破了他们原来很多信息化只是买买设备做做系统就可以的观念。

　 今天，微软希望将自己开发企业内部应用的经验与用户共享，将过去发生在自己身上的经验和教训介绍给所有的用户。柯文达说，中国目前的经济发展，尤其是信息化进程非常快，它非常希望有朝一日能够将微软ITG亚太区的总部搬到中国来，而今年3月的“微软IT面对面——CIO高峰会2002”首站选在了中国深圳，可见对中国市场的重视程度。微软请了各行各业的IT主管，与他们的专家在一起共同探讨企业信息化问题。

对于微软来说，做.NET还有很多路要走，而且，去做管理上的变革比技术的创新相对容易得多。微软的ITG就是这样一个部门，柯文达要做的就是这样一个事情，将微软内部做得好的，值得推广和借鉴的东西拿出来，不论是技术还是管理，与其他企业分享，从而希望能够达到共赢的境界。

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