收购IBM的PC业务之前，联想集团董事会主席柳传志在接受记者采访时说：联想的发展路线有多种道路可走，可以走多元化，也可以走国际化。“如果走国际化道路，可能是走自己独立品牌的道路，也可能跟别人走合作的道路。”但他又说“两种道路都不好走。”如果走自己品牌的道路，品牌如何得到承认将是联想面临的重大问题；而如果考虑并购的话，则又存在文化磨合的问题。柳传志称：“这些问题考虑清楚了，才能往外走。”

　　联系此前联想方面多次表示要学习TCL与汤姆逊合作方式走国际化道路，我们可以预测，国际化正在成为联想此后一个时期的工作重点。

　　事实上，自2004年3月份，与国际奥委会、北京奥组委签约，成为2008年北京奥运会最高级广告赞助商开始，联想的国际化战略布局就已经开始了。

　　柳传志的讲话，被视为联想确定国际化战略目标之后的深入思考。实际上，这是一个带有普遍意义的严肃命题：国际化道路到底是独自行走还是结伴同行？

　　所谓“独自行走”，喻指在国际化过程中实施独立的品牌策略；所谓“结伴行走”，喻指以合作的方式与别的企业一起进行国际市场的开发和经营。

　　显然，走出去的中国企业必须在二者之间选择其一。

　　但是，诚如柳传志所言，两条路哪一条走起来都不容易。独立的品牌战略虽然能够保持品牌的独立性和完整性，但是，在国际市场上，品牌的塑造是一项即艰巨又漫长的过程，无论经济成本还是时间成本，对于实力尚显不足的中国企业来说，都是相当沉重的。事实上，即使对国内市场的开发，品牌的塑造也并非易事，没有三、五年的功夫恐怕不行，何况品牌格局与市场秩序已经趋于稳定的发达国家呢。即使在新兴市场，也没有一片真正的“净土”，处于相对强势地位的品牌也不会轻易放弃既得市场，作为后来者，中国品牌想把他们拉下马，也没那么容易。

　　和别人合作，借助具有广泛影响力的外来资本进入国际市场，在国际化之初是有益的，它起到一个“引导入门”的作用。但是，问题接踵而至，两种完全不同的文化（国家的、企业的）如何实现有效融合？这是一个大问题。合并重组不是拉郎配，也不是把两班人马合在一起办公了事。各自不同文化背景下形成的价值观念和思维方式差别相当大，这个差异无疑将影响人们的行为方式和价值取向，影响决策层的决策。如果这种差异不能有效弥合，那么，最后的决策将无法形成。事实上，如果这种差异化不消除，员工之间的沟通都很难进行。

　　独自行走面临品牌塑造的问题，而结伴同行则面临不同文化磨合的问题。这就是中国企业国际化过程中面临的两难选择。那么，如何解决这些问题呢？

　　TCL的经历也许对我们有所启示。

　　在TCL看来，二者是可以统一的。因此，TCL的国际化显示出浓重的辨证思维特征。

　　有人说，TCL国际化走的是“结伴同行”的道路，其实是偏颇的。准确的说法应该是：国际化之初，TCL坚持走“独自行走”的道路，随着企业整体实力不断扩大、品牌影响力不断提高，TCL越来越引起国际社会的关注，原来不怎么把中国企业当回事的国际大企业，也不得不用新眼光看TCL了，他们甚至向TCL摇起了橄榄枝，希望和TCL合作。于是就出现了TCL和汤姆逊、阿尔卡特等国际巨头的合作。随着汤姆逊和阿尔卡特的相继加入，TCL在国际化的道路有了两个伙伴，这个时候就成了“结伴行走”。

　　事实上，即使今天，TCL仍然没有放弃在新兴市场（在TCL的概念里，“新兴市场”主要指美国、欧盟之外的市场）的独立开发。甚至在新兴市场，TCL表现出比美国和欧盟更为强劲的发展势头。预计2004年，TCL新兴市场的彩电销量将突破700万台，这将是一个很大的突破。事实上，到今年10月份，TCL新兴市场的彩电月销量已经超过国内，月销量超过100万台。依据国际化企业必须实现“海外销量超过国内销量”的标准，TCL基本上可以视为真正意义上的国际化企业了。在中国企业中，TCL是一个唯一。这从一个方面说明，TCL的国际化战略是成功的。

　　当然，现在就下TCL已经变身成一个真正意义上的国际化的结论为时尚早。但是，TCL阶段性的成功，对后来者仍然具有启示意义。

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