当越来越的企业进入TCL，或者说有越来越多的企业与TCL携手的时候，我们发现TCL品牌的血统已经不那么纯正、单一了。最明显的例子就是收购施耐德之后，TCL在德国市场并没有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”三个字。与汤姆逊合并重组，在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌，而是汤姆逊和RCA品牌。这是否意味着TCL的国际化是以牺牲品牌形象换取市场的“绥靖政策”呢？

　　答案是否定的。

　　笔者曾经多次撰文论述，中国企业国际化不仅有一个形式的问题，还有一个内容的问题；不仅有数量的问题，还有质量的问题。在笔者看来，中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容，重数量轻质量的倾向。甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑。以国际化的急先锋彩电企业来说，大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多，却鲜有企业说自己的产品出口结构多么合理。这事实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解。事实上，中国企业出口的产品，以低端产品居多，这类产品往往只能在廉价品市场销售，利润低不说，品牌形象也不好。不仅如此，中国产品往往以非己品牌出口，对于建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益。这才是问题的关键所在。

　　这是一个很奇怪的现象：中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设，但是，一出国门就完全变了，好象品牌已经无所谓，只有销量才是最重要的。

　　这反映出国内企业两块短板：一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪，二是缺乏对品牌的战略认知，短期效益或者投机心理比较严重。当然，和国内企业实力普遍比较欠缺，以及品牌建设需要周期较长也有很大关系。尤其是发达国家，市场秩序已经非常规范，消费者也十分理性，强势品牌形象早已确立，新品牌进入的机会成本非常高，被消费者接受的难度非常大。正是因为前面关山重重，所以，羽翼尚未丰满的中国企业，往往更愿意放弃长远打算改走捷径，过于看重眼前的销量，象海尔那样敢于在东京银座打广告宣传自己的企业少而又少。

　　但是，一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。相反，如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑，即使它短期内市场表现不理想，最终也会出类拔萃。这就是我们通常说的“留得青山在，不怕没柴烧”的道理。所以，从一个企业对品牌的态度，就可以判断出这个企业有没有发展前途。

　　建设自己的品牌，就是绿化荒山，就是风物长宜放眼量。有志于成长为国际企业的中国企业，必须走这条路。

　　但是，这并不意味着一定要使用母品牌。我们对自有品牌的理解不能过于狭隘。

　　那么，如何理解“自有品牌”的概念呢？

　　对于实施单一品牌战略的企业（目前，大部分企业实行的单品牌战略），所谓的“自有品牌”当然是指母品牌，比如海尔只使用“海尔”这个品牌，三星在国内外都使用“三星”这个品牌等。TCL在实施“多品牌战略”之前也是单品牌战略，但是，从施耐德、乐华品牌进入TCL集团之后，单一品牌战略在TCL集团不复存在。目前，TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL、乐华两个品牌，在海外市场，则既有TCL品牌，也有施耐德品牌，甚至还有其他一些品牌。因为这些品牌的所有权完全归TCL所有，或者大部分归TCL所有（因为这些公司要么是TCL独资公司，要么是TCL控股公司），从某种程度上说，这些品牌都是TCL的子品牌。因此，TCL在海外市场使用这些品牌，等同于使用TCL品牌。所不同的是，这些非出身于TCL家庭、后来成为TCL家庭成员的品牌，在海外市场具有更大的影响力。而这恰恰正是TCL看上的原因，也是TCL所需要的。

　　TCL和汤姆逊彩电业务重组之后，新成立公司名叫TCL—THOMSON电子公司（简称TTE）。在这个公司里，TCL控股67%，THOMSON持股33%。依据双方合作协议，TCL、THOMSON、RCA（THOMSON在美国使用的子品牌）统统归新公司所有，换言之，TTE将同时拥有三个彩电品牌。在TTE的市场战略里，TCL品牌用于中国及周遍市场，THOMSON用于欧洲市场，RCA用于美国市场。因为TTE为TCL所控股，人们倾向认为，说THOMSON是TCL在欧洲使用的彩电品牌、RCA是TCL在美国使用的彩电品牌未尝不可。

　　美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后，许多媒体采访我，问我美国一旦对中国彩电实施反倾销，对TCL的影响大不大？我说，“也大也不大”。什么意思呢？一方面，和所有别的中国彩电企业一样，一旦美国对中国彩电反倾销成立，TCL在中国生产的彩电也是在劫难逃，因为美国对中国彩电的反倾销，不是针对哪一个具体的品牌，而是针对所有在中国生产的彩电，即所谓的“原产地原则”。另一方面，因为TCL预先进行了产业布局，直接或间接在海外设立了生产基地，以后可以利用这些基地生产、出口，从而比较有效地规避了美国、欧盟对中国彩电的反倾销壁垒。

　　目前，TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好。相信2004年会有越来越多的企业走这条路。

　　事实上，实施多品牌战略，在不同的市场（国家）使用不同的品牌，也是国际大公司比较常见的做法，比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业，在意大利使用ZANUSSI品牌，在德国使用AEG品牌等。

　　因此，一个企业使用多少个品牌并不重要，重要的是这个企业对这些品牌拥有多少话语权，如果我们拘泥于对一个品牌出身或血统的狭隘认识，难免不在国际化上畏首畏脚。我们对自有品牌要有一个正确、全面的理解。

　　TCL对品牌的理解，显然已经超出一般人的局限。从某种程度上说，这正是它比别人走得快的原因。

　　李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产、出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设置，反映出TCL对自有品牌的重视。

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