大小乳企纷纷角逐奶片市场

　　进入2004年开春，国内乳业刮起了一股“奶片风”。大小乳品生产企业纷纷建厂上奶片生产线，参与到这场细分市场的争夺战中。这些企业有传统的乳业巨头，如伊利、蒙牛等，也有一些在这场战争中抢得先机的新兴奶片生产企业，如奶中奶等，当然还有其它跟风而上的乳品生产企业。据不完全统计，角逐2004年奶片市场的企业，不下于1000家。

　　2004，奶片市场火爆的内情

　　奶片市场确实发展迅猛，市场容量在半年内被急剧放大，应该说是一个具有相当吸引力的细分市场。除了直接的利润驱动外，笔者以为，传统乳品生产企业如此亲赖奶片市场，其深意还在在于增强其原先的核心竞争力，保证企业主营业务——液奶的持续增长。

　　1、直接的利润驱动。

　　国内乳业巨头，年销售额都在几十亿以上，接近100亿，但利润率却非常低，03年度的利润报告都不尽理想。业绩突飞猛进的背后，是企业处于亏损或低盈利运营的尴尬现状。

　　究其原因，是因为几十亿的销量里面，70%以上（甚至更高，如伊利和蒙牛）是以UHT奶为主的液奶。而2003年全国新上马生产UHT奶的企业数量众多，竞争顿时变得相当激烈；加上乳业巨头为了抢占市场份额，依靠强大的资金后盾，更是将整个UHT奶市场搅得异常惨烈，蒙牛利乐枕更是做了大半年的“买3赠1”活动，有媒体甚至惊呼“纯奶卖得比水还便宜了”。如此这般情形，自然不会有多少利润了。

　　但企业毕竟是要靠盈利才能生存下去的，不管是对自有资本、产业资本，还是金融资本来说，能接受不盈利的状况都是暂时的，或者说是阶段性的，如果企业长期没有盈利，资本首先不会答应。特别对于那些在海内外证券市场上已经上市或急于上市的乳业巨头而言，这个问题就变得尤为现实和急迫，毕竟公众股民是不会来理会什么“战略性亏损”的，他们需要看到的是投进去的每一分钱，都能带来真金白银的回报。

　　而奶片因为生产成本相对低廉，在定价上又多采取的是“撇脂定价策略”，能为乳品企业带来很高的利润产出，自然得到了亲赖和重视，也才有了今年热闹非凡的“奶片年”。

　　下图是现阶段乳企比较理想的“产品——盈利组合模型”，也是乳业巨头希望调整成为的状态。

　　以乳业巨头为代表的传统乳企利用奶片，实质上是为了使其在液奶市场上走得更“长远”而已。

　　至于那些市场上的“利基者”——新兴奶片生产企业，其利润驱动因素更是明显。他们没有历史包袱，也没有战略使命，进入奶片市场，无非看好的就是它的快速成长性和高盈利能力。

　　2、产销平衡的需要。

　　乳品行业生产有这样一个不成文的规律，那就是必须同时运作“长奶”（保质时间在6个月以上）和“短奶”两类产品系列。

　　“长奶”产品具体为奶粉、冰淇淋、利乐砖、今年出现的奶片等，他们受保存时间、条件的影响较小，消费者对新鲜的关注度相对不高，拥有较长时间的销售周期，受需求影响不是很直接；而“短奶”，具体则指巴氏奶、屋顶鲜、利乐枕、百利包等，特别是巴氏奶和屋顶鲜对于存储条件要求很高，必须以冷链作为依托，同时为了保证新鲜，一般情况下，都得采取原奶生产，短时间内完成销售。

　　而市场总是在不断波动当中的，比如一到节假日“短奶”需求就相对大点，夏日对“短奶”的需求相对小点；而原奶供应的数量和质量也会有所波动，比如天气一热，奶牛产奶量就会明显变少，质量上也得不到保证，会稀薄很多。所以产销矛盾几乎是所有乳品企业都比较头痛的问题，特别是中小乳品企业，因为“原奶”保存期非常短，不同于一般原料，多了不能保存，少了也不能随意补充。而“长奶”因为对新鲜的关注度不高，所以厂家（无一例外）都会全部或部分采用还原奶勾兑来生产，这样就有可能平衡好本来看似无法协调的产销矛盾。长短奶的组合，正是为了平衡由于市场需求、原奶供应波动造成的产销矛盾。

　　下面以一个乳品企业H为例，说明这种组合的科学性、必要性。正常情况下，H企业日产销“短奶”300吨，“长奶”200吨。如果市场对于“短奶”的需求加大到400吨（或者需求不变，原奶供应减少，只能生产“短奶”200吨），则可以调出部分原计划生产“长奶”的原奶，来补这100吨“短奶”的缺口，而减少的“长奶”则可以用奶粉兑制；如果市场对于“短奶”需求减少到200吨（或者需求不变，原奶供应增加，能生产400吨“短奶”），则可以把多余的原奶用来生产“长奶”。如此，整个产销才有可能得到真正的平衡；而那些没有组合好的乳企，一旦发生上述波动，唯一的办法就是压缩销售、或倾倒原奶，那些媒体上报道“***企业又倒奶了”，无非就是这种情况。

　　而奶片可谓是“长奶”中的长奶，基本上能做到将近1年的保质期，甚至更长。随着乳业巨头在液奶市场上疯狂的“跑马圈地”，随之而来的风险是相当大的。如果没有像奶片这样的产品去平衡产销，一旦市场发生动荡，带来的损失将是难以估量的，甚至一夜间会让之前所有的努力都化为灰烬。所以，我们就不难理解乳业巨头何以如此亲赖奶片市场了。

　　所以，以乳业巨头为代表的传统乳企利用奶片，实质上是为了使其在液奶市场上走得更“稳定”而已。

　　3、非原奶再利用的需要。

　　乳品生产，一般按照以下流程来进行。其中活性发酵酸奶等，对原奶的要求最高，特别是对抗生素和含水量的要求，所以放在第一道环节来生产；其次是以巴氏奶、UHT奶为主的100%纯奶（含高钙等加强型奶），然后是花色果味奶饮料；经过前三个环节的生产，就形成了相当数量的二、三次非原奶积余，而对这部分非原奶的回收利用，将直接决定乳品企业生产成本和盈利能力的高低。

　　上图就是对外人来说匪夷所思的乳品生产流程，在实际操作中，已被众多乳品企业所采用。特别对于年产几百万吨的乳业巨头来说，如何对这些二、三次非原奶进行再利用，是非常关键的问题。奶片市场除了对品牌的要求相对较高，其他进入门槛相当之低，乳业巨头凭借其多年形成的品牌基础和渠道力量，切入快速成长的奶片市场，自然是顺理成章的事了。

　　以乳业巨头为代表的传统乳企利用奶片，来处理这些非原奶的再利用问题，实质上是为了使其在液奶市场上走得更“经济”而已。

　　一点忧虑与提醒

　　没有行业标准，产品本身也存在缺陷的奶片市场，正在成为第二个奶粉市场。竞争的混乱无序，大企业的阶段性操作，利基者蚕食性操作，都决定了这个行业的极度不稳定。特别是那些国内中小乳品企业应该注意了。进入6月份，不管是否因为季节原因，还是因为舆论环境影响，一个事实是，整个奶片销量下滑了50%以上，这个境况对于大小乳企都无一幸免；同时有50%的以上的奶片企业退出市场。一个行业危机正在形成，所有参与的企业，都不得不好好面对了。

　　大企业该怎么做，是不是该建立行业标准，把行业做大、做稳？

　　利基者该做什么，是不是得正确评估行业周期，备好替代产品了？

　　中小企业该怎么做？看准了，觉得是长期性产品，就继续坚持，如果不是，及早抽身吧。同时，要做的话，也要做出差异化，比如产品差异花、渠道差异化、区域差异化等。

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