1994年，我走下大学讲台，开始实践我虽然讲授10多年、编过相关教材但其实一直半懂不懂的“营销”。

　　出自知识分子的“研究癖”，在10年的营销生涯中，无论是在企业供职、坐在总经理的旁边当参谋（企划总监或市场总监），还是做职业咨询师、坐在董事长的背后做幕僚，我都一直在追寻可以一招制敌的武器。古龙先生笔下的那把“例不虚发”的小李飞刀，古龙先生提供的、与飞刀绝技有关的、关于手中刀或心中刀等的线索，就这样一直象启明星一样总在天边诱惑着我。

　　今天，似乎可以说，我找到了那把“飞刀”。

　　一家乳品企业的兴衰：成也心法，败也心机

　　TY乳品公司是我“职业经理人生涯”的最后驿站，也是我“职业经理人”生涯中服务最久、职位最高的企业。在该企业的最后一次大会发言，标题也正是谈“心中刀与手中刀”的：《成也心法，败也心机》。

　　这家小规模乳品企业的成都公司，我主管其营销业务的三个月内，销售额和利润首次超越总部所在地、投资规模5倍于成都、辐射面积3倍于成都的重庆市场；全面主持营销工作一年后，在7个分公司（重庆、成都、武汉、广西、湖南、南京、无锡）中投资规模最小、利润却占到7公司总额的70%以上（绝大多数分公司亏损）；

　　而且，利润还超过或接近成都本地一系列规模几百倍于我的同行如沙河、华西、菊乐；投入产出比几十倍乃至几百倍于竞争对手。

　　为什么当时能取得如此骄人的业绩？

　　关键是“心态”。

　　一是投资者的心态。企业规模小，投资者“心”不大，肯把发展权、利益都让出一些给送奶工队伍，公司愿意让送奶工成为所在市场的主人。这就为我的“社区化营销”奠定了基础。

　　二是干部队伍的心态。企业规模小，利润不少，希望还在前头，干部们愿意吃苦耐劳、共同创业。所以，除个别“有后台”的干部敢于“腐败”外，多数干部还很“健康”。

　　三是送奶工的心态。企业起点低，送奶工对企业预期好，信任企业，愿意牺牲暂时利益、与企业一同成长。

　　以这样的“氛围”为基础，我才有可能把TY公司迅速建设成成都、乃至四川省乳品行业唯一的“营销型”组织（实际上，告诉大家一个秘密，四川绝大多数企业至今仍然是推销型的，所以，尽管产品优秀、人力成本低，依然没有竞争力，轻轻一打就垮）。

　　以下营销措施，都是在“心”的作用下发挥作用的：

　　1．社区化营销与送奶工包装后的刻意“社区化”。以“送奶工人文主义管理”为原则，不仅有着装等CI层面的统一，还有写着“某某片区送奶服务员”的名片、户外广告，还有能让农民兄弟象专家一样工作的《消费者常见问题标准答案》、《社区配送服务员手册》，把企业业务体系“社区化”，纳入消费者的监督之下，取信于社区。

　　那时，我们的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、义务劳动。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，无形中提高了产品的竞争力；我们承诺市民“先喝奶、后付款”，货款居然从不出问题。

　　2．差异化的营销主题、持续化的促销链。

　　当竞争对手推出质量更好的产品时，我们胸有成竹，因为，对手们都是“推销型企业”，工厂把奶卖给送奶工人、送奶工人卖给消费者而已，连统一的品尝活动也无力组织，更没有其他取信于民的手段，何惧之有？

　　而当我们开发出新产品时，我们会有章有法、有条不紊地开展“主题链促销推广”，主题常新、方法新颖、爱心永恒，掀起一个接一个的销售高潮。

　　在消费者眼里，我们才是可信的大企业，竞争对手们只是一群散兵游勇的相加而已；在我们眼里，对手们虽有数以千万、亿万计的规模，但不过是任我宰割的死肉而已。

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