不管以什么样的眼光去看待中国企业的品牌热，我们都必须面对这样一个客观事实，那就是中国企业已经迎来了一个不可避免的多品牌经营新时代。中国企业在还没有完全掌握单一品牌的系统管理技巧情况下就必须面对更加复杂的多品牌管理，作为品牌研究与品牌策划专业人士，我们思考的脚步无疑必须加快。

　　中国企业的多品牌经营有些是企业品牌战略主动调整，有些是历史带来的过渡性产物，有些是基于竞争市场需要做出的战术性策略选择。分析多品牌形成的技术背景对于我们制定针对性的多品牌经营战略有着重要的作用。

　　历史形成多品牌

　　企业在市场活动中出现资产并购、企业重组会形成自然品牌积淀。比如格林柯尔。格林科尔在入主科龙集团后，就必须面对科龙历史沉淀下来的科龙、容声、康拜恩、华宝等品牌，2003年05月，格林柯尔控股美菱，这样格林柯尔旗下就出现了四个冰箱品牌（科龙、容声、美菱、康拜恩）、三个空调品牌（科龙、华宝、康拜恩）的多品牌交叉运营的品牌格局。同样，TCL集团在市场并购过程中也出现了TCL、乐华、施耐德等多品牌并存市场局面。历史原因形成的多品牌我们认为由于多种原因很难在短期内消除，因此中国企业必须学会在历史遗留的多品牌领域奋然前行。

　　竞争需要多品牌

　　与中国家电业被迫接受多品牌战略不同，中国的快速消费品在宝洁、联合利华的示范下，几乎是毫不犹豫地主动选择了多品牌战略。日化、食品、烟草等行业，造牌运动从未停止。如丝宝集团的舒蕾、风影、顺爽等，拉芳集团的拉芳、现代美、雨洁、缤纯等。五粮液集团的五粮液、五粮春、金六福等。快速消费品的多品牌战略主要是基于市场竞争需要以及消费定位需要。因为多品牌策略的主动性，快速消费品的多品牌战略在运作上比较活跃。

　　发展创造多品牌

　　当企业进行多元化运营时，选择多品牌战略成为企业必然结果。如中国希望集团很多区域性品牌、白酒企业策略性品牌等。在手机行业这种发展需要推动的多品牌战略也十分明显。如普天通讯集团的波导、首信、CECT、普天、东信等手机品牌。

　　形成多品牌的原因有时还是基于文化背景需要。如可口可乐在中国市场推出的一系列碳酸类饮料以及果汁类饮料品牌。

　　对于多品牌战略，行业类一直有比较强烈的争论声，特别是耐用消费品如家电。但是就好象我们知道人口众多是中国一个现实一样，中国的所有政府策略都必须是基于中国人口众多这样一个事实，我们不可能来发动一场战争迅速消灭中国庞大的人口。同样道理，我们不可能在一夜之间使中国家电业进入单品牌经营时代，我们必须面对的是基于中国家电企业多品牌现状，组织有效的多品牌管理、经营体系。任何超越中国家电现实的理想和理论可能都不会为中国企业家所瞩目。

 

　　中国企业多品牌经营存在的主要问题

　　中国企业的多品牌策略之所以受到专业人士的口诛笔伐，主要是因为中国企业在多品牌管理上确实出现许多令人啼笑皆非、难以忍受的低级错误。中国的企业家在信息接受传递中出现严重信息失真，导致中国企业多品牌经营外表上形势一片大好，内在却危机四伏。试举一些中国国内企业多品牌经营的问题点供参考。

　　1、定位高度重合　 内斗不断

　　品牌定位的高度重合使中国企业面临着这样一个残酷的事实，当推出新品牌时，没有击败竞争对手的品牌，往往是首先击败了自家的品牌。

　　有一个白酒企业，非常精心地推出一个自认为定位比较清晰的白酒品牌某某家酒，经过轰轰烈烈市场推广，该白酒品牌迅速在区域市场风起云涌，但不久他们就发现，企业原来的老品牌市场份额大面积委缩。企业大叫冤枉，因为在他们的心目中，这两个品牌是有着比较清晰的差异化定位的。但关键是这种定位只是企业的一相情愿，至于消费者沟通，该企业只是在报纸上做了一些平面说明，消费者的市场测试完全成为摆设。类似这样的例子在中国的企业可以说是举不胜举。因此，中国的品牌往往成为市场流星，很少成为像外资企业的恒星品牌。

　　中国家电业多品牌战略是最受非议的行业，为什么？因为中国家电业的雷同面孔使中国消费者很难建立差异化消费需求。因此错误的不是多品牌战略，而是多品牌定位策略。我认为，从目前中国市场复杂的消费结构、复杂的消费观念、复杂的经济地理去看，我以为中国市场客观上存在多品牌运作的市场空间，只是看中国家电企业宏观把握多品牌的能力。在我的《格林柯尔系冰箱品牌定位思考》中会有关于中国家电企业多品牌运作的一系列观点供参考。

　　2、资源严重失衡　 营养不均

　　我们在进行品牌研究中发现，中国企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。

　　首先是喜新厌旧。中国企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易出成功，因此往往中国企业推出新品牌就是老品牌沉默的时候。消费者在浮躁的心态引导下变也迅速地做着移情别恋式的消费尝试；

　　厚此薄彼的调整资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，中国企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。

　　3、手段极其匮乏　 创新不亮

　　中国式教育是以创造共同价值认知为特征的求同教育。因此，中国学生在回答问题时往往答案是惊人相似。西方教育是以创造差异化为特征的教育，所以，哈佛对优秀学生的认定标准是独立思考精神、广泛的兴趣、创新意识。

　　由于国家教育的求同属性，中国企业的品牌手段高度雷同，即使不是同一个人，当有相同的教育背景时，我们的品牌手段便变得似曾相识。更何况有一些企业多品牌策略完全出自一人之手。除非品牌策划者是一个阅历丰富、视野开阔、知识广泛、兴趣高雅、特立独行的通才，否则，中国企业的多品牌战略一定只会是面目相似的复制品。所以，品牌专业人士往往出于对企业的爱护大声疾呼推动单一品牌战略。

　　4、命名语言干瘪　 僵化腐朽

　　中国的方块汉字以多含义、多想象而著称，中国的汉字组合也是以词汇众多而闻名。但面对中华文明的语言文字，我们的多品牌策划往往在命名上显示非常的弱智！中国人对于名称的玩味与把握较西方国家更加讲究，所以中国古代的个人名字中会有小名（通俗）、大名（正式）、别名（性格）、字（社会地位）。然而，综观我们企业的品牌命名有时让人非常费解。

　　在企业品牌命名上，我认为古代与现代有两个著名文学家的命名技巧值得品牌策划人员借鉴。其一是《红楼梦》的作者曹雪芹命名的技巧，另一个就是浙江大学文学院院长、小说家金庸。通读中国现当代文学也是取得命名能力的法宝。胸无点墨何谈才情勃发。

　　品牌命名在安徽白酒行业显得十分明显。安徽白酒企业在品牌命名上显得让人难以忍受蹩脚。十年窖、五年窖、八年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名进行前后缀式的延伸都显示出安徽白酒企业在品牌命名上江郎才尽式的品牌创意能力，这样的品牌命名纯粹是在跟中国消费者玩文字游戏，纯粹是在考验中国消费者文字辨别耐性。消费者在这样情况下只能选择模糊。

　　6、市场动作失真　 自相矛盾

　　我们在从事品牌管理咨询与品牌推广中发现一个问题，企业的老总在谈到市场推广时非常兴奋，但谈到品牌推广便不知所措。市场动作经常性伤害辛辛苦苦建立起来的品牌价值与品牌资产。

　　有一个空调家电企业在市场推广中选择了购++品牌，送格力空调的促销行动。从品牌的角度，这完全是一次伤害自身品牌的拙劣的市场活动，不仅于销售无补，而且降低了作为主流空调品牌的身份与档次。类似这种缺乏大智慧的点子促销在我们的市场活动中比比皆是。这种见别人发财自己动作失真的做法对创造多品牌管理的作用有时甚至是负数。

　　有一家日化企业见别人在多品牌建设中收获颇丰，于是怀揣100万的现金找到我们，要求我们为其推出三个洗发水品牌，并力数自己在品牌管理上的创新想法，我们只能礼貌地告诉他另寻高明。市场不是橡皮泥，想捏什么样就捏什么样，市场是征询一定的规律运行的。希望用一招先吃遍天的捷径基本上是不可能的，因为我们已经进入了一个系统制胜的时代。

　　7、管理已经失控　 自暴自弃

　　管理一个品牌对中国企业来说已经是严重的挑战，管理多品牌对于中国企业更是绝无先例。中国企业惟有用勇气与智慧在学习外资品牌管理经验基础上结合中国市场与消费者实际，实现中国企业多品牌逐鹿市场的梦想。上海板块曾经是中国国产洗发水品牌的发源地。面对二合一的洗发水行业发展浪潮，上海洗发水品牌固守洗护分开的传统。后来推出洗护二合一产品，品牌维护与管理有严重滞后，以致于在中国洗发水市场版图上逐渐消失。

　　8、危机意识全无　 自生自灭

　　中国企业品牌管理上危机处理不当造成的失败已经有作者通过《大败局》进行了总结。诸如三株、巨人、爱多等品牌的沉沦，既有企业发展战略的错误，也有品牌管理危机意识不强，导致企业的大厦坍塌。

 

　　就目前来说，中国企业多品牌管理必须在一些根本性问题上旗帜鲜明地表明自己主张和态度。因为根本性问题可以从源头上回答多品牌策略存在的理由。

　　1、 根据消费者分析定位品牌

　　有一则笑话是说某餐饮企业老板在车子上觉得用自己的名字的后两个字做洗化产品品牌名非常贴切，不知是酒精使然还是专家意见使然，某迅速注册了一个品牌名并开始招兵买马大干一场，结果是血本无归。这个行业类笑话说明决策者对品牌决策的随机性。目前我们有些私营企业的老板在多品牌决策上并不比这个餐饮老板高明到什么程度。鉴于此，我们认为选择多品牌战略必须回归消费者需求分析的原点，有需求才有生存的理由，品牌一定是为消费者而舞！

　　对于历史遗留多品牌企业，我们认为必须根据该品牌主流消费群特征进行品牌发展的二次定位。当出现该品牌与既有品牌定位重复、交叉，则必须建立新的可以改变的品牌再定位。

　　对于快速消费品多品牌战略，必须从产品关联的深层把握品牌差异化。定位经得起时间与空间考验，而不是过眼云烟的短暂品牌策略。一旦确立迅速占位。

　　对于多元化发展中的多品牌战略，建议进行优胜劣汰式的品牌兼并。为一统全国市场奠定良好基础。或者在特定文化背景下进行小众传播，成为区域霸主品牌。毕竟，品牌的最终目的是为了创造进入市场的壁垒与获得品牌利润。

　　2、 根据品牌性格决定品牌手段

　　如果说根据消费者需要确定多品牌战略的方向是品牌内容内涵的话，那么根据品牌性格确立品牌手段无疑就是在方式方法是给多品牌战略以坚定的承诺。

　　我们有时会发现快速消费品品牌较少绝对界限分明的品牌内涵，但差异化的品牌手段也可以形成个性鲜明的多品牌形象。当然，一般情况下，品牌手段都是从属于内容，加大消费者对品牌差异化的深度认知。

　　3、 根据企业资源匹配市场手段

　　就好象并不富裕的中国农民养了三、五个儿子，中国农民的做法通常是保证普遍成人、突出各自性格、优化有限资源、培养内在精神的思考一样，我们发现中国农民的儿子往往多成功了。当然是在各自的领域有所收获。中国的企业家在经营多品牌时需要的其实就是这种中国农民式的简单的智慧。普遍成人，各自成功。

　　4、 根据竞争方向确立与时俱进品牌精神。

　　中国市场是现代社会最复杂的市场，中国消费者无疑是最复杂的消费者，因此，多品牌经营还有一个原则就是保证每一个品牌不断地与时俱进。切记不要顾此失彼。

　　有了这些最基本的多品牌经营规则，中国企业在直面多品牌经营中还必须正确处理好五大市场关系，这样才能保证多品牌战略的实施是在一个完整的系统中运行。

　　1. 企业内部产品品牌与产品品牌之间关系处理

　　绝对做到品牌之间没有竞争是不可能的，即使品牌管理能力如宝洁也不能保证内部同类品牌间没有竞争。但宝洁聪明之处在于宝洁的每一个品牌在源头上与操作方式给消费者截然不同的品牌感受。因此宝洁在最大限度上保证了企业内部多品牌之间合理竞争与错位消费。中国企业在多品牌策略上往往缺乏旗帜鲜明的指向，总是遮遮掩掩希望借力。产品品牌这种不明晰的剪不断理还乱的关系处理使消费者无所适从。

　　2. 行业内竞争品牌相互之间关系处理

　　行业内竞争品牌关系处理取决于竞争定位。如果选择跟随性竞争策略，产品品牌与行业竞争品牌应该选择温和的创新策略，不触击领导品牌根本利益，建立符合生态关系的温和的品牌环境；如果选择挑战性竞争策略，产品品牌必须选择挑衅性定位策略，专门寻找领导品牌软肋，打其薄弱环节，出奇制胜。等等。

　　3. 品牌推广与市场推广之间关系

　　很多中国企业在处理企业资源时常处于摇摆不定的状况。他们缺乏打通市场推广与品牌推广的技巧，使得品牌推广与市场推广一直处于关系紧张的境地。要处理好在资源不多情况下两者之间关系，必须有卓越的企划力，以智力成本弥补资金成本不足。建议企业在多品牌管理中使用相应的资源模型为市场与品牌之间建立健康合理的关系系统。

　　4. 品牌经营与现代企业制度之间关系

　　选择品牌经营必须对现有的企业管理架构进行适当的改革。在现今的中国企业普遍还沿袭着传统的企业管理体系。建议企业在选择品牌经营中调整企业管理模型，适应品牌管理体系。

　　5. 产品品牌与公司品牌之间关系

　　产品品牌与公司母品牌之间关系处理一直是中国企业头疼的问题。建立准确的产品品牌与公司母品牌之间关系对公司未来品牌战略之间的关系十分有益。

　　行业与行业，背景不同都导致中国企业在多品牌经营中的策略选择完全不同，中国企业生活在中国市场这样一个特定的历史环境下必然面临着一些尴尬的抉择。中国企业多品牌战略在一定意义上还要接受未来全球化竞争的考验，因此从这个意义上说，中国企业多品牌管理面临的挑战还只是刚刚开始。

  　　王传才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在职市场营销方向EMBA。专业的品牌营销策划人员。曾任职多家广州4A广告公司策划经理、品牌经理，大型港资家电企业市场部总监，对日化、烟草、白酒、家电等行业品牌有较深的研究。擅长品牌战略定位思考、创意性推广方案策划、品牌日常维护体系建立以及企业品牌管理培训。具丰富的品牌实战经验与深厚的品牌理论功底。

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