“4P”遇上重大挑战

　　郑作时：朱先生，您能对我们谈谈营销学这次创新的由来吗？为什么会首先从国外出现一个所谓叫新营销的概念？

　　朱玉童：所谓新营销，核心是从原来的营销概念中关键的“4P”理论改变成了新营销所谓的“4C”理论。在这个改变之下，营销的概念更进一步地深入到了整个企业，使企业从战略上围绕着营销发生了改变，这是传统营销概念中产品、价格、渠道和终端这四个概念所完全不能涵盖的。就企业而言，新营销理论认为营销已经远远超过了企业的销售部门的范围而深入到了整个企业，换句话说，整个企业将以营销为中心来组织，因此可以说营销学的这次创新是革命性的。相对于传统营销的四个P的概念，新营销相应地有四个C来对应，分别是消费者需求、成本、消费者便利和沟通四个方面来取代之。

　　为什么会出现营销学这一次创新性的革命实际上涉及到的是传统营销被普遍采用以后的成本上升和增长放缓有关。由于传统营销被大量同质化采用，企业界先后出现了广告战、渠道战、促销战等很多大同小异的战术。当不同企业同时大量采用这种手段的时候，它们在提高了企业成本之外，对企业销售的促进作用开始被互相抵消，从而使传统营销的经典手段对企业成长的促进作用被大大降低。这种情况不仅是在国内，就是在营销学发源地的西方国家亦是如此。于是以美国西北大学的教授舒尔茨为首的一批营销界学人开始思考营销学的下一步发展，最后得出了新营销的理论。

　　郑：请您详细谈谈新营销的概念。

　　朱：简单地说，新营销要解决的问题是怎样在一个竞争者众多的环境下，一个并非在本领域内占据绝对领导地位的企业在市场上占住脚的问题，如何使这一个企业区别于从规模、产品和销售上都一致的其他企业的问题。这一问题尤其适用于一般消费品市场，那些技术含量不起决定性作用的产品市场。新营销要求一个企业有一个区别于其他企业的战略，这个战略不仅仅是营销部门的，它甚至会涉及到企业的各个方面。最后企业将在自己的一个以营销为主线制定的战略下找到自己区别于其他企业的、被市场认可的定位，并以这样的定位赢得细分化市场的消费者。这也就是说，同样的产品，企业可以通过自己的战略，在一个细分化市场中占据主导性地位，而不必象传统营销一样要通过对同质产品的主导性地位的争夺来赢得市场，大家都知道，那样的竞争是充满了风险的。

新营销的手段

　　郑：这听起来很有意思，尤其是在入世以后，大量跨国公司进入中国，本地的中小型企业面临资本更雄厚、销售手段和经验都更胜一筹的跨国公司的竞争的情况下，这对中国本土企业是一个相当有用的手段。

　　朱：是的。在我们已经进行过的企业案例中，面对大型企业竞争情况下的中小型企业以细分化市场取胜的案例也相当之多，国外同样也有很多具有鲜明特色的案例。但是新营销对企业的要求也是很高的，在一个营销的定位之下，企业整个地为这个定位服务并不是一件容易的事，我指的更重要的是从观念上来改变。更重要的是新营销已经开始改变大企业，很多诸如IBM、HP这样的大公司也已经在新营销的理念下对自己实行改造了。

　　郑：那么您所指的改造，主要包括那些方面呢？

　　朱：就我的理解，新营销所带来的转变包括这样几个方面：由零散的技术性创意到系统性的战略创意转变；从以产品为中心的营销向以品牌为中心的品牌转变；从以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道和终端抢夺为主的营销向渠道伙伴关系建设为主的深度营销体系转变；以广告、促销为主要手段的营销向以整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理正向目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。

　　这些转变给企业带来的变化是深刻的，但同时它也要求企业为之而付出重大的改造成本。这种变化，不仅是企业的营销部门，而更深入到了企业的决策和领导层。要求企业从最高层为之做出同步的变化，这就是新营销的难度所在。

　　郑：您能再详细地谈一谈吗？

　　朱：比如就我们要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变这一点来说吧。现在的企业都深为价格战所困，价格战无疑是市场上最有效的营销武器之一。但企业在采用这个手段的同时，也获得市场份额的同时却丢失了企业最重要的生存基础——利润。同时，商业业态现在变化非常之大，所有的生产企业都为一个问题头疼，那就是厂商之间的关系。因为商家的忠诚度非常低，新型业态的商家向厂家收取高额的入门费。

　　在这种情况下，一段时间内厂家出现了一种动态，试图建立自己的渠道。尤其是大型的企业，这种动向非常明显。比如说TCL，它的专卖店和分公司员工最高的时候人数上万；再比如说浙江的雅戈尔，它试图在全国建立庞大的专卖店体系。但就我来看，这种一杆子做到底的方法肯定不是一个方向，因为厂商之间还应该是有分工的。不用说其他，就美国而言，它的巨型生产企业肯定比中国要大得多，但并没有一个企业为自己的产品专门去建流通渠道的，因为不划算。

　　但是我们在提这种想法的时候，有很多企业对我们说：“我们也知道这不合算，但你要去问问商家，在这一轮厂商大战是商家而不是厂家挑起的。哪怕远景是那样的，问题是现在我要销产品，去给商家交这个那个费更不划算。”

　　我认为这个说法对，但不积极。我们为什么不建立一种更好的厂商关系呢？所有在改革开放以后起来的企业，现在手里都或多或少地有一批经销商。为什么我们会把他们都丢失了呢，为什么经销商的忠诚度如此之低，会为几个点的返利就投向他人呢？一方面是对于商业日益趋向大型的业态，厂商没有联盟性组织来达到一个平衡。另外很关键在于厂商之间没有除利益以外的联系，因此我们应该提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益，比如说我们在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。

 

改造，从企业战略开始

　　郑：但这都需要投入。

　　朱：是的，所以说这不是营销一个部门所能做出的决定，也不是由企业高层一时的支持下就可以付诸实践的。如果是那样的话，所有这些动作都会明显地表现为权宜之计，是为维护经销商和企业之间关系而被迫做出的行动。而要使厂商之间的关系有真正的改变的，是厂家从内心、从决策高层做出的决定。

　　因此说，新营销所有方法都是有一定门槛的。除了投入的门槛以外，更重要的思维方式上的门槛。我们还拿企业重构这一点来说，找到一个大家都觉得相当不错的企业战略和口号相对是容易的。比如说我们为美菱电器找的那个战略：“新鲜的，美菱的”。这个口号无疑是非常适合美菱现在的冰箱产品的定位的。但是突出这样一个战略不仅会影响现在的冰箱产业，沿着这样一个企业形象，美菱的产品线也会发生变化。“新鲜”这样一个定义就决定它应该向食品处理家电方向走下去，持之以恒才会真正地看出这一定义给这个企业带来的变化。但这同时无疑会限制美菱原来作为家电企业的产品延伸度，说白了就是有些产品它是不应该涉足了。

　　有时候这与企业的盈利会产生冲突，比如说一个产品出来了，利润不错，美菱的生产线不需要大的改造就可以做，但这与“新鲜”的企业定位冲突，你做不做？企业要利润，应该做。但是世界上有利润的产品太多了，实际上你不可能都做。所以需要一个自我的限制，企业的战略里就有这个限制。

　　郑：在一个长的时间跨度内，企业有的时候会守不住这个限制。

　　朱：对，守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中国的企业。人事变动、利润需求、企业并购都是守不住的重要原因。更重要的是守在一个限制里更多地看起来象是个不带来任何好处的约束，这需要长期地看。

　　郑：听起来似乎多少有些怪，一个在相对短的时间内由企业的一批人制订出来的一个被很多人认为是广告词的口号却要在长期内对企业产生如此之大的作用。

　　朱：类似于美菱的“新鲜”这样的口号，其制订乍看起来确实是在一段时间内制订出来的，但实际却是在企业内部长期酝酿的结果。有的时候，它是表现为个人的认可，比如说我们为美菱提出了这样的口号，高层认可了。虽然没有很多书面的东西，实际上它的高层长期在企业中已经对战略性的东西进行了长期的思考，这种认可和不认可绝不是短期的。

　　当然也有很正式的，比如说我们在为TCL移动作咨询的时候，他们的高层花了两天多时间来做他们的愿景阐述：他们想要做的TCL移动是一个什么样的公司，在国内业界和国际同行中应该是个什么样的地位。结合着这样的定位，我们双方都认为应该跳开传统业界包括经销商、消费者和同行对国产手机的潜在定义：低端的、价格导向的手机。确定一个“中国手机新形象”，最后把这个作为TCL移动的企业中心战略。

　　当然作为企业的中心战略，几十年一成不变的中心战略是不存在的。但是对于一个企业战略，涉及到企业在市场上的定位的部分，变动则是一个损失。比如说索尼，它在市场上几十年下来强调的核心，就是它在家电领域是一个技术领先型的公司。而作为一个结果，它必然在市场的价格上取高端。这样它有没有损失，当然有，就拿中国市场来说，当低端的消费者大量涌出的时候，它不去占领这个市场是不是损失？但索尼没有这样做，所以它在市场上的形象很稳定。而在国内，康佳一直也想以技术领先和精细来定自己的位，但价格战一起来，他们被市场拉着走了，加入了价格战了。当然可能企业在一段时间内利润会好得多，但对长期的市场形象则会是一个损害。

 

定位与坚守

　　郑：坚守自己的定位会给企业带来哪些好处呢？

　　朱：新营销理论中有一点隐含的前提：品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌。怎么来理解这句话呢？就是说，当企业给自己的产品赋予一个符号的时候，消费者同时也被这些不同的企业符号约束着自己的消费的活动。比如说一个银行家大概不太会抽“万宝路”，因为“万宝路”的产品形象是一个牛仔，他所代表的那种狙犷不是银行家所想要的职业特点。但艺术家们有不少就是“万宝路”的消费者，因为他们需要这个外在的商品来强调他们内在的气质。可口可乐和百事可乐也是一个例子，在我看来，这两种可乐从产品品质上差不太多，但却提供了两种截然不同的形象选择。百事可乐强调自己是新一代的可乐，它迎合着年轻人心中反叛的冲动；而可口可乐则强调着自己的稳定，它符合许多稍微年长一点的人的定位。

　　无疑这两种定位在市场上都会有自己的位置，但它们在人们心目中的形象都是长期坚守以后的结果。

　　代表着新营销思想方向的中国企业典型案例的无疑是海尔。从这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，虽然这个概念还只是企业行为方面的，并没有上升到文化层面，但十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。另外，海尔也确实从企业战略的高度从“服务”这个品牌出发对企业进行改造，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，企业为这个品牌是有相当大的投入的。可以说是到了战略的高度。

　　郑：海尔是一个案例，但有没有中小企业的案例呢？

　　朱：不知你有没有发现，虽然我们说的是近年来刚刚出现的新营销思想，但实际上用的典型案例却很多都是旧案例，其原因在于实践永远走在思想的前面。新营销则是把企业的这些个案化的实践整理成为一个系统。通过系统的新营销进行企业实践的案例现在都处于刚刚开始的阶段，因为这个思想在国内的传播也没有多久，但我们已经有了一些比较成功的案例，也愿意拿出来与大家分享。

　　一个案例是深圳龙岗的卡士牛奶。这个产品的推广期还不长，也就是两三年的样子。大家都知道，乳品业是中国竞争比较激烈的一个行业，巨头企业也很多。“卡士”从资本和规模上都不足以与“光明”、“伊利”这样的巨头去血拼大众市场。如果是那样，这个企业很可能是血本无归的一个结局。但经过调查我们发现，在乳品巨头竞争非常激烈的同时，这个产品领域有一个市场空隙，随着餐饮业的越来越发展，在传统酒类占领的餐饮业餐前饮料中，乳品有进入的可能。这个市场现在大家都看见了，有越来越多的人在外出吃饭的时候不喝酒，而以乳品代替。这个市场是巨头们没有占领的，为什么没有占领呢？因为这个市场的价值链与巨头们普遍经营的价值链很不相同。它的一个售点销售总额很小，但对利润的要求却相对较高。同时这里的消费者主要是高端消费者，与超市和食杂店的消费者也不一样。我们认为这个市场是适合卡士的。

 

全程的配套

　　郑：这是一个新的定位。

　　朱：是。但是发现这样一个市场机会并不等于一切，而仅仅相当于一个企业战略。在这个企业战略下还需要一系列的相应工作。首先我们认为，这个乳品产品需要一个不一样的定位和品质，于是我们给了这个产品一个比较西化的形象。它的外在形象是一个北欧牧场的鲜牛奶交货场景，这个形象给了卡士两个含义，它是新鲜的、同时它是有点西化的。另外，我们还给了它一个不同的名称：活均奶。当然，企业在工厂方面对品质的要求也被提得相当之高。综合下来说，我们是要一个高端的品质和高端的外在形象。当然价格也是比较贵的。

　　接下来是传播，针对这样一个市场，我们采取的是一个小众化的传播途径。通过酒楼餐桌上的招贴广告和服务生的口头介绍来传播它。采用这样一个传播方式的原因除了产品的定位本身是在酒楼里之外，更重要的是我们认为像这样一个产品如果通过大众传媒来传播会损失它的高端性，我们更希望以口口相传这样一个方式来保持它相对的独立和神秘性。

　　从价值链上说，这个产品是以单件销售利润而不是以走量为自己的导向的。所以我们有比较大的空间，在产品销售整个价值链上，我们可以给终端以较高的销售利润，使他们有很大的动力来销售卡士产品。

　　这样几个方面下来，你可以想见，卡士的形象建立和销售应该是相当之顺的，产品从零开始很快就走到了月销售几百万的量级上。就企业而言，它的总体效益也不错。在巨头云集的市场上，卡士以一个轻巧的定位占住了一个相对有利的市场。

　　郑：但看起来这是一个局部的市场，还不能说是建立品牌的全过程。是吗？

　　朱：是，因为是一个口口相传的过程，所以相对来说比较慢，卡士现在在逐步地向全国复制这样一个营销模式的过程，需要时间。之所以我认为这是一个典型的案例，是因为它是主动地把新营销的思想贯彻到企业实践全过程的案例。从企业的战略开始，一直延伸到销售、生产、形象建立、产品渠道各个方面。从一开始看，反馈是良好的，而正是这种良好的反馈，使企业有进一步执行这个战略的动力。局部市场的成功给了企业以极大的信心来推广这种方式，这也是定位成功的一个部分。另外这个案例代表了新营销的根本方向，即多个企业在同一产品市场上以不同的定位共存的思想。在这个思想下，价格战将逐步成为一个辅助的，而不是主导的竞争手段。价格战会成为技术进步结果，而不是反过来挤压企业的利润空间，使企业在价格战的压力下步履维艰。

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