麦肯锡•金认为，如果没有资本，劳动力便无所适从，如果没有劳动力，资本也就失去了意义，而如果没有前瞻性的天才管理，劳动力和资本都不能创造价值。简单地理解这句话，我们可以得出结论，决定企业价值的因素不是单一或若干的方面，而是综合、系统的方面。因此，行业冠军应当从企业系统和成长周期中发现价值创造的逻辑。
 
1 行业冠军的价值创造蓝图
    企业价值源于企业系统。企业系统是什么呢？科学管理之父弗雷德里克•泰勒（1911）指出：“在过去，人是第一位的；在将来，系统是第一位的。”而彼得• 德鲁克（1954）则第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目的。从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。本人认为，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次，如图1所示。
价值创造的三个层次
1.宏观层次：PESTEL
     宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策和未来价值有影响的一般力量。
2.中观层次：“五力模型”界定的行业结构
    中观层次就是产业结构，通常用迈克尔•波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析行业结构、行业竞争水平和行业价值，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
3.微观层次：基于商业模式运营的企业自身
    微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。这是企业系统和价值创造的主体部分，也明确了企业的边界范围。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
    总体上，行业冠军的企业价值取决于企业系统的三层面，即一是宏观层次，即宏观环境影响企业的长期价值；二是中观层次，即行业结构决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，三是微观层次，即竞争优势决定企业价值的源泉——获利能力和资本效率。
静态逻辑：价值创造的四个关键要素
    在上述企业系统主体中，承担价值创造相关功能的关键要素有四个，分别位于企业系统的前端——企业价值、业务定位，下层——商业模式，上层——管理体系。在价值创造过程中，业务定位、商业模式、管理体系以及企业价值分别承担着选择价值、提供价值、协同价值和评估价值的角色和职能，即做什么、如何做、如何做成、如何评估。
    其一，业务定位。业务定位就是定义企业价值所在，也就是战略的核心——与竞争对手的差异化。企业成长的关键所在是拥有一个强大的核心业务，以从中获取利润；从核心业务寻求利润的过程中必须面对3个基本问题：一是如何定义并强化核心业务，即在核心业务或其中的部分业务中建立市场竞争力和影响力；二是如何判定从核心业务领域衍生出最佳成长机会，即实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于强化核心业务的相邻业务；三是何时回归核心并重新对核心业务再定义，即根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。因此，根据核心业务的发展阶段和自身地位等因素，确定采取何种战略——专注、扩张或者转型，即明确在何时、何地、同何人竞争，并对未来的市场和企业的发展有清晰的认识。
    其二，商业模式。商业模式描述企业实现价值创造的核心逻辑，也就是将定位落实到价值体系和运营体系之中，据以创造价值的独到之处。其核心包括两部分：生产（成本侧）活动和销售（价值侧）活动。任何商业模式都是一个关于人类两大基本活动——生产和销售的故事。根据不同的业务类型，或者业务生命周期中的价值转移现象，为需求未得到满足的客户，部分或者全部改变商业模式的组合要素，以在核心业务的不同阶段推动价值增长和寻求创新机会。
    其三，管理体系。管理体系联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。根据不同的战略和商业模式，更新领导力和企业文化，调整人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。
    其四，企业价值。企业价值决定企业存亡。企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。
    简而言之，业务定位、商业模式和管理体系共同构成成就行业冠军的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素。无论任何行业，所有行业冠军都会积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。
动态逻辑：行业冠军的三条隐形S曲线
    由前文可知，行业冠军持续增长之路就是“取势”，即通过不断布局三层面业务——核心业务、新兴业务和种子业务来实现核心业务的扩张和转移，先后攀登和跨越S曲线，最终实现卓越绩效——可持续的盈利性增长。这些S曲线实际上是反映企业价值的财务绩效曲线，而每一条财务S曲线的驱动因素显然是业务定位、商业模式和管理体系。事实上，先于财务绩效曲线，存在三条隐形曲线，分别是隐形业务定位曲线、隐形商业模式曲线和隐形管理体系曲线，如图2所示。三者的生命周期更短，在成熟度方面远快于财务曲线——在业务还未开始享受其最大程度的成功时，这些隐形曲线已经达到顶点并开始下滑。
    隐形业务定位曲线：描述了行业竞争基础——产品、能力、客户、渠道以及地域分布等业务要素的变化。它是制定战略的基础，而不是财务绩效曲线。即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经开始衰落。卓越绩效企业能够领会客户需求变化，并据此打造下一步的行业竞争基础。否则，小型而敏捷的新进入者将取而代之。
     隐形商业模式曲线：描述了核心业务自身存在的价值与价值创造方式的独特性，即定义了企业如何差异化地创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。它是落实业务定位和战略的基础。起初，商业模式处于差异化的顶点位置。随着竞争加剧和模仿者增多，为了保持价值创造能力的独特性，价值重心需要在商业模式画布的不同区域转移，直至被新的商业模式替代。
     隐形管理体系曲线：描述由战略到绩效的路径和过程。它联通决策与成果，兼顾战略与运营，最终化战略为绩效，为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。无论是处于增长周期，还是在转型周期，在不同的业务发展阶段，既需要借助不同的战略方法、企业文化、组织结构和业务流程，也需要提前更新高管团队、人才构成和绩效管理方法。例如，在快速扩张规模或者启动新业务转型时一般需要大量的人才，其数量要足以抵挡模仿者和竞争对手。
    我们从图中可以发现和揭示价值创造周期及其成因，因而可以被称作“价值创造图”。大多数价值创造方法只定义了“什么”，而没有指出“如何实现”，即只关注期望输出的价值结果。比如，客户价值只是是要满足客户需求，描述在某个特定市场的竞争，但它没有指出如何去实现。一份完整的价值创图应该既定义“什么”，也指出“如何做”，以表明期望达成的结果和驱动结果的因素。公司价值创造图必须以某种形式回答以下问题：
·我们的长期、中期和短期财务目标是什么？
·我们将为哪些客户和市场提供什么与众不同的价值主张?
·哪些关键资源、流程、能力和赢利模式帮助我们创造并传递价值，以取得竞争优势？
·成功实施价值创造过程需要哪些人力资本，并在组织结构、管理团队和IT上做出哪些准备?
    价值创造图通过具有因果关系链接的四条S曲线，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行价值创造的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到业务定位，在接下来是商业模式，最后是持续价值创造的源泉——所需要的领导力、人员、技术以及组织环境和文化等管理体系要素。换而言之，提高管理体系的协同和创新力量将促进和改善商业模式绩效，进而驱动客户和股东成功。
    不言而喻，无论是增长受挫，还是转型失利，甚至是尽管增长成功但却转型失败，其最重要的原因是管理层缺乏对隐形曲线的洞察力，因种种原因，或者一直视而不见而忽略它们，或者因视力所限而不能看清其本来面目，导致他们不能及时做出调整和创新的决策，或者决策错误。等到最高管理层开始注意到它们并采取有效的行动到时候，已经为时过晚。此时，核心业务衰败已成必然，新兴业务还无起色，也回天无力。所以说，为实现持续的价值增长和基业长青，最高管理层需要对业务定位、商业模式和管理体系这三大高绩效驱动力同时兼顾、精准驾驭，做到高瞻远瞩、未雨绸缪、以变应变。
 
2 价值创造的战略举措
    在企业价值创造过程中，从决策顺序看，一般是从业务定位到商业模式、再到管理体系。其中，企业价值的创造直接源于业务定位和商业模式。业务定位决定了企业价值的目的、内容和内涵，商业模式决定了企业价值的手段、形式和外延。此外，管理体系在价值创造中起着协同和管理主体的作用。
    上述价值创造通常蕴含于企业所聚焦的一个核心业务；但是，行业的平均生命周期仅仅为15-20年，因此行业冠军实际上要突破行业兴衰的局限性，通过不断布局三层面业务来实现连续的价值创造。这就涉及到价值创造的两个阶段，即攀登S曲线阶段（价值增长阶段）和跨越S曲线阶段（价值转型阶段）。所以说，价值从现在到未来的变化，实际上分为两个维度，其一是按照与现有商业模式的偏离程度，分为从旧模式到新模式；其二是按照与现有核心业务的偏离程度，分为从新业务到旧业务。这样，组成了一个价值增长和转型矩阵，如图3所示。据此，将企业价值增长和转型分为四种可供选择的方向：核心业务专注、核心业务扩张、核心业务转移和商业模式发展。
    从图中进一步理解可知，价值创造实际上包括两个方向，一是从横向看核心业务的攀登和跨越，即从现有核心业务的增长，到向新核心业务的转型；二是从纵向看商业模式的量变和质变，即从针对现有核心业务的商业模式发展，到针对新核心业务的商业模式转型。以下按照价值创造的一般逻辑，初步解析价值增长和转型的一般措施：
业务定位
    从核心业务的角度看价值增长和转型方向，业务定位分为两个阶段：攀登S曲线——现有核心业务的专注（1）和通过商业模式发展而实现现有核心业务的转变（3）；跨越S曲线——核心业务的扩张（2）和核心业务的转移（4）。在核心业务的不同阶段，结合自身相对地位，通过实施不同的业务定位重点——专注、扩张和转移，而实现核心业务的增长和转型之路。
1.  核心业务专注
    核心业务专注就是市场渗透，扩大现有产品在现有市场中的销售量，比如通过提高市场份额和增加产品的使用。其关键举措就是通过对核心业务再投资而进行运营创新，以提高竞争优势——提高差异性或者降低成本。例如，联想集团在多元化受挫后，通过回归并专注于核心而重新开始了价值增长。
2.  核心业务扩张
    核心业务扩张包括两个路径：市场开发——为现有产品找到和开发新市场；产品开发——向现有市场提供经过改良的或新的产品。具体讲，就是以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，以实现企业的有机增长。此时，往往需要改变业务边界，并将资源转移到新的业务实体。再比如，联想集团通过“蛇吞象”式的收购——将IBM的ThinkPad品牌收入囊中，开始了国际化扩张的新征程。
3.核心业务转移
    核心业务转移就是建立现有产品和现有市场之外的新业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。此时，业务已经进入衰退期，往往需要通过发掘隐性资产进行渐进式转型，采用全新的商业模式去创造全新的核心业务。例如，从制造业到服务业的转型。值得注意的是，尽可能的不要进入陌生的市场或者靠大举并购转型。
最佳实践：星巴克( Starbucks)的业务定位之路
    星巴克在20世纪70年代于西雅图开始了它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz)开始实现他于1982年到星巴克时就意识到的为顾客直接提供美味咖啡还存在未被满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，它帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将在西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后覆盖全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡提供者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和JOE的时尚杂志，实施产品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售Frappuccino瓶装饮料、星巴克冰淇淋和Tazo茶。
商业模式
    从商业模式的角度看价值增长和转型方向，商业模式创新分为两个阶段：针对现有核心业务的商业模式发展（3）阶段和针对新兴核心业务的商业模式转型（4）阶段。在核心业务的不同阶段，通过部分或者全部改变商业模式的组合要素，来实现推动价值增长或者寻求创新机会。
4.商业模式发展
    商业模式发展就是通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现对核心业务的彻底的、颠覆性的变革。此时，往往通过更好的商业模式满足现有核心客户的需求，从而与现有核心业务正面交锋或形成互补。比如，亚马逊的网上书店对实体零售书店形成强大的冲击；海尔集团为适应互联网时代的消费者需求变化，通过不断拓展电子商务，使网上销售较传统家电渠道销售的比重越来越大。
    一般地，在核心业务增长的不同阶段，企业价值的重点在商业模式的不同区域转移，从价值主张区域转移至客户区域，再转移至基础设施区域。与此对应，价值定位也从“产品领先”转移至“客户亲近”，再转移至“运营卓越”。
5.商业模式转型
    商业模式转型就是通过创造全新的商业模式创造全新的核心业务，以寻求和实现新的突破性增长。客户和消费者总会分为两类：一类更看重价值，另一类更看重价格（成本）。与此相对应，行业与市场上，存在两大类商业模式：复杂系统模式和规模运营模式。复杂系统模式以大型企业为主要客户，进行咨询式销售，并将客户作为稀缺资源，以基于不同技术架构的定制化的解决方案为竞争优势，这类公司包括IBM、华为、波音、高盛、埃森哲和SAP等；而规模运营模式以消费者为导向，为满足大众市场的普通需求提供标准化的产品，并将大规模定制化的生产方式和技术为稀缺资源，以品牌和生产技术为竞争优势，这类公司包括苹果、微软、宝洁、Google、百度、亚马逊和西南航空公司等。二者是截然相反的价值创造方式，在价值链的每一个阶段都有明显差别。
    一般地，在原有核心业务向更高级的核心业务转型中，总是由规模运营模式主导向复杂系统模式主导转型。这是因为在业务生命周期中，两类商业模式互相演进的一般规律是，先是复杂系统模式通过解决方案创造新的业务，然后规模运营模式将其变为大众化商品并逐渐占了上风，最终复杂系统模式再利用所有成果创造下一代更为复杂的新核心业务。
    总体上，因为总有偏好价值或者偏好价格的客户和消费者，所以两种商业模式都有生存和发展的空间。至于空间大小，不仅取决于行业及其发展阶段，也取决于客户和消费者的偏好程度各异，还取决于企业的战略选择和竞争优势不同。
管理体系
    管理体系联通决策与成果，将战略与运营紧密结合，是用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“执行”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源）。
    为支持价值增长和转型方向的实现，有效协同和管理价值创造，同时为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障，根据不同的业务类型，管理体系的构建也要分为两种类型：针对现有核心业务的管理体系和针对新兴核心业务的管理体系。
1.核心业务的管理体系
战略定位。为了明晰企业从事何种业务、为何从事这种业务以及如何最有效地开展竞争，战略制定需要考虑三个关键议题：其一，何处竞争：通常以核心业务的专注、扩张或转移为战略定位主题，并在不同的阶段定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：分别在不同的阶段选择不同的竞争战略，四种通用的竞争战略分别是运营卓越、产品领先、客户亲近和多边平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。
战略执行。其一，理念层面，大多数时候需要的是强有力的经营管理者。因为企业的主要矛盾是建立市场竞争优势和管理基础架构，CEO应当侧重于战略型的领导任务：创造并分享共同愿景，培养管理人才，明确并传播企业文化。其二，行动层面，在战略规划、经营计划和财务预算方面，核心业务的计划侧重于维护和发展现有业务，增加其利润率，以年度经营计划和财务预算为载体。其三，平台层面，在组织方面，核心业务偏爱大规模组织、集中经营和多层次的管理队伍；在人力资源方面，核心业务选拔营运型人才，根据短期业绩给予合理奖罚。
绩效管理。核心业务侧重于短期财务业绩和现金流，以利润、现金流、成本、生产效率和投资资本回收为绩效指标。
2.新兴业务的管理体系
战略定位。作为行业的领先者，其业务转移战略可能基于两个原因：一是从核心业务扩张到一定时机，需要重新定义企业的核心业务，以确保核心业务的唯一性、投资和管理重心的可持续性；二是某些行业的整个核心业务市场出现衰退，需要进入新生行业、剥离行业或刚刚解除管制的行业。因此，新兴业务的方向既可能来自于从核心业务扩张战略执行到一定程度时的重新定义核心业务；也可能来自于对全新兴业务模式的探寻和追求。选择新兴业务的标准有三个：一是新兴业务要与核心业务有高关联度（协同效应），即从客户、竞争者、成本结构、渠道、综合能力等五方面衡量新老业务之间的相似程度（产业距离），以评价二者之间的协同效应和借势程度；二是要有足够的盈利规模（最大利润池）；三是自身要有可能成为行业领导者。
战略执行。其一，理念层面，新兴业务需要的是创业型企业家。因为企业的主要矛盾是发展市场和产品，建立运营体系，创业者注重运营型的领导任务，也就是越来越强调目标，需要定期开会以沟通和督导工作，还要自觉地帮助员工提高工作技能，其具体要求是：积极进取，独立思考，富有创造欲望；重视创业机会，敢于冒险，像企业所有者和投资者那样思考，愿意为明日的收获而牺牲个人利益；对于不确定性和变化应对自如，惯于抓大放小，有市场营销方面的经验；集中于增加收入，并迅速建立一支队伍；有主人翁意识，需要赋予一定的行动自主权。其二，行动层面，在战略规划、经营计划和财务预算方面，新兴业务计划侧重于新兴业务建立及其所需的资源规划，常以历时3-5年的战略规划为载体，其内容包括：未来的内外部条件假设、业务模式建立、综合能力培养、投资与增员等项目的资源需求以及应急计划。其三，平台层面，在组织方面，新兴业务必须建立小单元，分散经营，将领导权下放到基层，其重点是创建小团体并使之串联起来；在人力资源方面，新兴业务选聘创业型人才，并采取以下方式激励员工：提供创业的机会和平台；提供主人翁地位和行动自主权；提供通过奖金不封顶和入股的方式制造个人财富的机会；提供紧急就业渠道，即在新兴业务由于不可控制因素失败时，可以马上得到就业机会补偿。
绩效管理。新兴业务侧重于长期增长和资本利用率，其绩效指标为：销售收入、市场份额、新客户开发数、利润、资本投资效率和预期净现值。
简而言之，最重要的是要在三个不同层面的业务中实行不同的管理体系，切忌对不同的业务层面采取一套统一的管理系统，因为它们的管理需求不同，要尊重而不是抹杀区别。否则，用在核心业务中行之有效的企业文化和管理方式来迫使新兴业务受制就范，无异于最快速地扼杀一项风险业务，毕竟二者水火难容。
   
3 行业冠军价值创造的最佳实践：PE的视角
    1939年的冬天，9岁的沃伦 巴菲特在院子里玩雪。他把少量的积雪铲到一块，揉成一个雪球，然后把它放在地上慢慢滚动，雪球越滚越大……从此，巴菲特再也没有停下脚步，目光投向白雪皑皑的整个世界。后来，成为股神和世界首富的巴菲特用一句话总结了他的价值投资人生，说道：“人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。” 这一投资理念也适用于我们的一体化价值驱动因素理论。如果“企业价值”用雪球的大小来衡量，那么“业务定位”就象征雪地或者坡道；“商业模式”就比喻滚雪球的方向和方法，比如可以从高处向低处、低处向高处或者从中间任何一个地点开始，还可以选择依靠自己、还是别人，或者人工、还是设备，等等；“管理体系”就代表投入的领导力量、人力资源、组织规模以及运营模式等等。
    中小企业面临银行贷款难、上市更难、发债难上加难的困境。作为银行、股票、债券等传统融资渠道以外的一股新生力量和发展最快的金融机构，股权投资基金（private equity，PE）日益成为中国中小企业融资的一个重要渠道。PE是指以非上市企业的股权为主要投资对象的私募基金，主要有三类：创业投资基金、发展投资基金和收购基金。过去几年的数据表明，中国企业向PE融资的金额已经超过企业公开发行上市（IPO）的规模。因此，如何成功向PE融资，已经成为一个企业家，特别是中小企业家必备的能力。
PE是如何看待企业价值创造和选择投资对象的呢？实际上PE依靠我们所说的价值创造三要素来评估企业价值和选择投资企业。PE投资一个企业，选择标准主要有三个：一是业务定位——主要看行业与市场；二是商业模式——主要看价值主张与盈利模式；三是管理体系——主要看核心企业家和管理团队。通俗来讲，PE关注这个企业是做什么的、怎么做的、谁在做，或者说是看企业的天时、地利、人和。下面，我们以摩根士丹利投资中国动向为例，探讨PE是如何凭借价值理论选择投资对象的。
行业与市场
    PE的一个重要投资理念是“先选赛道，再选选手”，即只关注自己熟悉的行业（赛道），然后在行业内选择优秀的企业（选手）进行投资。否则，只要不是自己熟悉的、专注投资的行业，企业再优秀，那些PE连看都不看，更谈不上投资了。同时，PE所投企业的市场一般要符合两个特点：第一，市场容量足够大。处于过时市场的企业是没有市场容量的，PE不会投资；通常处在一个垂直或者细分市场里面的企业是市场容量有限的，被PE俗称作“做不到的企业”，PE也是不会投的。近几年，中国PE投资的重点行业分别是：金融、生物技术/医疗健康、互联网、连锁及零售、清洁技术和机械制造等等，它们显然都符合这个特点。第二，客户最好小而众。每一个客户，哪怕是第一大客户，为企业带来的销售收入和利润占整个企业总额的比重很小，就没有重大客户依赖，其经营风险就小得多。否则，如果客户依赖某一个或者某几个客户，企业就面临着很大的经营风险，也不利于PE投资退出。
商业模式
    PE评判企业商业模式，要看商业模式的创新性。创造全新商业模式的企业是凤毛麟角；绝大多数企业是在商业模式画布的重点或局部区域进行创新，比如在价值主张、赢利模式、关键资源或者关键流程的某一方面有所创新。PE对商业模式的主要评估标准是：第一，独特清晰的价值主张，即是否以适当的相对价格为选定的客户提供独特的价值，比如奔驰代表尊贵，宝马代表驾驶快感，沃尔沃代表安全等等。第二，适合的赢利模式，即根据自身定位和所处的行业选择适合自身的赢利模式。例如，剃须刀生产商吉列公司采用“刀柄亏钱+刀片赚钱”的赢利模式，因为刀柄虽然低价但却锁定了客户，刀片是易耗品，顾客需要重复购买。第三，可控制的关键资源。对企业而言，人员、技术、产品及服务、设备、信息、渠道、合作伙伴、品牌等所有资源并不是同等重要的，只有对关键资源加以控制，才能确保商业模式的可行性和可复制性。第四，匹配的关键流程。关键流程覆盖企业的各个层面，包括人力资源、计划和预算管理、研发与设计、内控制度等，因企业而异，但一定要与企业的价值定位、赢利模式和关键资源相匹配，以确保商业模式具有可重复性和可扩张性。
管理团队
    风险投资之父多利奥特曾经说过：“我更倾向于一个一流的团队有一个二流的项目，而不是一个二流的团队有一流的项目。”PE主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东，包括股权结构简单清晰、股东资源互补、存在一个核心股东、股东之间信任合作等；第二，核心企业家素质，包括热爱、专注、坚持、节约、分享和学习等；第三，技能互补的经营团队。
最佳实践：摩根士丹利投资中国动向
    2006年，摩根士丹利投资中国动向（意大利运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的永久所有者）的时候，对中国动向的行业与市场、商业模式和管理团队进行了全面评估。
1.   行业与市场
    中国动向属于运动服装行业。据业内专家测算，当时中国运动服装市场以30%左右的速度高速增长。而且，随着社会竞争加剧，生活、工作和学习压力加大，人们会花更多的时间和金钱去休闲和运动。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奥运会的利好商机。从2002年进入中国到2005年，Kappa品牌市场份额已升至第5名，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁体育和安踏。
2.   商业模式
    未来中国动向的快速发展取决于它的商业模式。从下表可以看出，中国动向走的是差异化之路，具有很强的竞争优势。   
    中国动向的管理团队具有丰富的从业经验和出色的工作业绩。公司创始人、董事长陈义红是李宁体育的元老，曾任李宁公司总裁，其持股比例仅次于李宁家族。公司总经理秦大中有着十几年的体育用品从业经验，曾负责李宁体育的规划、国际业务和财务监控。
    最终，随着2007年中国动向在香港的上市，企业与资本获得双赢，也都获得了丰厚的回报。摩根士丹利大约3亿港元的投资，获得了将近47亿港元的投资回报，投资回报率超过15倍。同时，中国动向的市值也达到了226亿港元，融资约54亿，陈义红的身价也在两年之内由几千万人民币狂升到180亿港元，被媒体称作“闪电创富高手”。

 

王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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