协同意味着整体大于部分之和。实现“由大到强”的转型，是国内集团公司普遍面临的严峻挑战。协同型集团公司从卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三方面代表了企业未来的发展方向。
 
当前，多数国内大型企业呈现集团化特点，也往往伴随着业务多元化，以相关多元化为主。按照业务协同程度由小到大划分，集团化公司的管理演进路径，一般是从最初的松散管理阶段，经过中间的合作管理阶段，最终达到协同管理阶段，即整个集团公司真正形成一个公司（One Company）:集团下各企业（业务单元）之间存在着很强的业务协同，集团对各个业务有明确的价值定位和资源配置，并通过统一、标准的流程进行集中与共享，实现有力的管控，从而达到以集团整体为单位的最优化管理。本文拟从战略中心型组织和组织协同理论的视角，着重研究我国集团公司在战略管理方面存在的问题，并阐明构建协同型集团公司管理体系的变革方向和解决方案，同时探讨绩优企业在战略协同方面的成功实践和案例。
 
问题提出：国内集团公司为什么“大而不强”
过去，多元化企业集团往往以机会为导向，充分把握改革开放的每一个先机，利用政府关系等稀缺资源，“什么挣钱做什么”，依靠粗放型的增长和管理方式带来体量的迅速膨胀。但是，多数集团公司存在着“大而不强、大而不当”等问题，具体表现在：盈利能力未能与规模俱进；基础不牢固，尤其是在抗危机能力、品牌影响力、创新能力和内部管理水平、效率等方面。究其原因，在诊断分析大量国内集团公司案例的基础上，笔者认为，其管理和运营模式主要存在以下缺陷：
1、单个业务缺乏产业竞争力
企业基于业务而存在，因而其地位来自于产业竞争力。但是，多数集团公司的主业即便是在国内市场也缺乏竞争力，更别说其国际竞争力了。因为市场化程度到了中高级阶段，市场竞争深入到每一个业务领域，企业成功的关键因素是行业竞争能力，而且“一招鲜”式的单项竞争被系统竞争——差异化的战略、聚焦的资源以及独特的综合能力所取代。与专业化的跨国公司和本土新兴企业相比，大多数企业集团在产业竞争中因为缺乏差异化战略和充足的资源以及核心能力而表现平平，被动挨打。同时，尽管多元化赖以存在的稀缺资源和大量机会不复存在，但集团公司难以克服追逐机会的多元化扩张惯性，难免导致资金链断裂等经营风险。因此，其各个业务领域都在遭受不同方式和程度的蚕食；若恶化加剧，当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就走到了崩溃的边缘。
2、业务之间缺乏战略协同
无论是在集团总部和业务单元之间的纵向方面，还是在业务单元之间的横向方面，绝大多数集团公司尚无法实现战略驱动下的组织协同，因为捆绑起来的“小舢板”成不了“航空母舰”。很多集团公司内部的业务板块或各地的子公司在业务决策、资金、运营上有非常大的独立性，它们貌似一个拥有巨大规模的企业，但实际上是若干各自为政的小企业的简单加总，整体竞争力较低。而且，并购整合往往给集团公司增加了新的协同难度。例如，一些被行政要求的兼并重组或因企业多元化战略而发生的并购，导致新的企业可能有着完全不同的地域、业务、文化，更难形成协同竞争力了。
 
方向：构建协同型集团公司管理体系
1、协同型集团公司管理体系的内涵
协同是集团公司的价值之源。集团公司之所以作为一个整体存在，其意义在于能够最大限度地发挥整体优势，也就是能够协同其业务单元并创造协同效应——企业总体价值大于各个业务单元利用自有资金和管理架构独立经营所创造的价值之和。比如，有些公司总部依靠内部资金市场来创造价值；还有些总部通过分享流程优化的最佳实践来提升竞争优势。反之，如果总部不能增加价值，例如所做决策不符合业务单元的市场实际，那么市场机制将会发挥作用，对企业进行重组。
集团公司转型以成就协同型集团公司为目标。协同型集团公司是指在通用的财务指标上持续领先于同行，并且拥有核心竞争力、能够可持续发展的企业。它有三个衡量标准：卓越绩效——盈利性、成长性、前瞻性、持久性和一致性；核心竞争力——难以复制的竞争优势；可持续发展——在兼顾资源、生态、环境的前提下，长期、持续、合理地发展。
协同型集团公司管理体系是指集团公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架。它顺应环境变化和转型趋势，基于企业系统和企业生命周期，由集团总裁主导，以战略作为起点，在管理模式、行动（计划运营体系）、平台（组织、流程、人力资源等基础架构）三个层面上发挥协同功能，使集团公司企业系统循环运作，最终实现卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三者有机结合的企业目标。
2、协同型集团公司管理体系的基本框架
协同型集团公司管理体系是一套通过系统方法进行全局管理，由投入到产出的企业集团级管理体系，其基本框架包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“执行”又分为三个层面，即管理模式层面（总部职能、管控模式、自主权）、计划运营体系层面（战略规划、投资计划和经营计划、财务预算、绩效管理），以及基础架构层面（治理、组织、流程以及资金、资产、人才、信息等资源管理），如图1所示： 
上述闭环式的管理体系将战略规划和运营执行紧密结合，帮助集团公司监督并提高战略和运营的成效，为战略的取舍抉择与有效执行提供了全面指南。传统的集团管理体系主要体现在企业运营层面，而协同型集团管理体系从战略规划出发，战略和运营层面并举，由集团总裁及高级管理层直接领导，超越了业务单元的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业集团级范畴，从夯实运营基础到提升战略高度，构成了一体化的管理系统。
同时，企业在打造高效的管理体系时，要把这种体系和理念落实成具体的规章和规则，保证各业务单元、部门和员工都有着共同的战略和愿景，有着共同的业务标准，有着共同的行为准则，每个行为都有据可循，有章可依，以帮助企业更快更好地完成转型，降低转型失败的风险。
3、协同型集团公司管理体系的要素解析
下面，简要解析上述协同型集团公司管理体系的运作过程及其主要管理要素：
第一步，起点阶段：系统输入——战略规划
基于成功的专业化，国内集团公司的战略规划通常有三个要点：
·业务单元组合
根据集团战略规划要求，集团每年要梳理产业布局，并利用吸引力/竞争力矩阵，对现有业务组合进行评估，量化分析集团各项业务的行业吸引力和业务竞争力，将现有或潜在业务分为四类：重点发展类业务、积极观察及培育类业务、保留及维持类业务、退出及放弃类业务。重点发展类业务即集团的核心业务，其他业务即集团的非核心业务，如图2所示。集团发展战略的基本原则是强化核心业务、处置非核心业务。
·增长机遇
集团要推动产业升级和业务模式创新，通过不断布局三层面业务来实现持续增长。除重点扶持、健康发展核心业务（第一层面）外，一要在人力、财力上做大量投资，以期发展新兴业务(第二层面)；二要做几个小规模的投资，并在审慎选择中物色最优项目，以作为种子业务(第三层面)而确保企业可持续发展。
·协同效应
集团公司总部需要通过各种方式来协同不同业务单元和运营活动，以使其创造的企业价值超过各个业务单元独立经营所创造的的价值之和。一般地，按照平衡计分卡的四个维度来分类描述企业协同的各种资源，即包括财务协同、客户协同、流程协同和学习与成长协同。
第二步，运行阶段：转化过程——三个层面
第一层面  管理模式
·总部职能
集团总部通常有四个管理职能，即战略管理、风险控制、运营协同和职能支持。
·总部对业务单元的管理模式
典型的集团总部对下属企业的管理模式有三种：财务管理模式、战略管理模式和经营管理模式。一般地，集团不宜采用任一单一的管理模式，应当根据各产业群的发展阶段以及在业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及管理深度的混合型管理模式。
·业务单元的自主权
业务单元总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在集团统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。
第二层面  行动层
集团管理流程以战略规划为起点，分为项目投资管理和企业运营管理两个层面，最终实现经营绩效目标和战略绩效目标。
·战略规划
·投资计划和预算
·经营计划和预算
·绩效管理
第三层面 平台层
·治理结构和组织结构
公司治理目标是在公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会有效制约，同时董事会对管理层进行有效监督和制约，从而达到“保护股东权益”的最终目标。
组织结构要与产业布局、业务模式和运营模式等战略要素相匹配，挖掘集中与共享的收益，确保企业战略能够有效分解到业务单元与职能部门，实现战略执行的纵向协同和内外一致。集团的组织结构一般为多维结构，按照业务单元、地理区域和职能部门划分，同时分为战略决策层、职能支持层和运营执行层三个层面。总部的常见职能部门为战略管理办公室、投资管理部、运营管理部、计划财务部、审计部、人力资源部、公共关系部和信息中心等。
·业务流程
业务流程通过价值链和商业生态系统等体系联通组织内外的价值创造活动，实现战略执行的横向协同。它以标准化和规范化、统一性和灵活性为衡量标准，清晰地描述其目标、组织职责、主要活动和关键控制点以及信息流转说明，并持续优化，提高效率。
·人力资源
人力资源开发与管理明确员工的学习与成长战略，确保员工的目标、薪酬及激励、培训及发展规划等与企业战略有效整合，使战略“落地”到人，成为每一位员工的日常工作。
·财务及信息化管理
建立一套价值导向、高度统一的财务管理体系及一体化的信息平台。例如，通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理；子公司财务负责人(财务经理)实行总部派出制，并定期轮换；实行审计和全面预算管理以及收支两条线管理。此外，信息系统要确保信息完整、及时、可靠并得以有效地分析和利用，最终对管理决策形成有力支持。
第三步，终点阶段：系统输出——企业绩效
企业绩效状况一般通过关键绩效指标和目标来反映，企业可以据此衡量各项战略目标的达成程度。关键绩效指标的整体设计可以采用国际通用的平衡计分卡模式。
最佳实践：中国平安迈向协同型集团公司
中国平安从一家保险企业发展成为综合金融服务集团，正在向“协同型集团公司”的方向发展。一方面，在业务协同方面，平安旗下的保险、银行、投资等金融业务可以针对共同客户群体的互补型的金融需求形成综合金融业务协同效应，通过提升交叉销售的深度和广度提升单一客户价值。2009年通过交叉销售取得的新业务超过千亿人民币。另一方面，在运营共享和集中/管控力度方面，平安通过建设后援集中运营管理平台(又称“后援中心”)最大程度地强化资源整合和共享优势，提高效率、控制成本、提升服务质量、加强风险管理，提升整体盈利能力。未来后援中心将沿着成本优化和支持交叉销售方向继续推进，充分发挥平安资源共享、跨专业系列的协同效应，为综合金融战略提供有力支持。
 
核心流程：应用战略图和战略执行流程实现集团公司战略协同
战略协同的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行流程实施战略。
1、战略制定
战略图是将战略和战略规划加以形象化和具体化的重要工具。第一步，规划战略，使战略转化为基于战略主题的战略图。第二步，在战略主题的基础上，应用平衡计分卡制定战略行动方案，为每一个战略主题制定一套完整的战略目标、衡量指标、目标值和行动方案，实现短期行动计划和长期战略的协同。基于平衡计分卡框架四个维度，在战略协同的对象中，常见的战略主题分别是：
财务协同
·内部资本管理——通过有效管理内部资本和劳动力市场创造协同
·企业品牌——将多元化业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题
客户协同
·交叉销售——通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值
·共同价值定位——通过在所有客户界面统一标准,创造一致的消费体验
流程协同
·共享服务——通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应
·整合价值链——通过整合行业价值链内相连的流程创造价值
学习与成长协同
·无形资产——共享人力资本、信息资本和组织资本的发展
以下是国内某集团公司2008年的战略图： 
2、战略执行
在战略执行体系中，从流程方面，管理层需要识别计划、执行、评估与调整（PDCA循环）等计划管理流程各环节的逻辑关系、先后顺序以及关键控制点；从时间方面，管理层需要识别各个关键管理要素的时间点，比如战略规划的起止时间，绩效评估的周期及日程，管理会议的周期及议程，管理报告的上报时间等等，并将关键控制点的时间整合到管理年历中，以实现战略执行体系的循环管理。
如图4，下面以某著名集团公司的计划管理流程框架为例，从计划、执行、评估和调整等三个阶段，分别介绍各阶段的重点工作项目。
计划阶段
战略的制定、转化和落实。本阶段工作主要从三个层面展开。战略规划工作从7月份开始，在明晰企业愿景、使命和价值观的前提下，通过内外部战略分析确定企业、业务单元和职能部门层面的战略类型、战略方向和战略主题，建立或更新相应的战略图，并制定战略行动方案，将战略目标量化和方案化，然后经过上下反复论证、质询，形成纵向分解和横向协同，最后予以确认、发布。经营计划和财务预算工作从10月份开始并延续到年底，主要内容是财务部和最高管理层对各种战略行动方案、销售计划和其他经营项目计划进行评估、筛选和分配资金,同时服务单元与业务单元确定双方服务协议，最后由董事会审批预算。绩效管理工作从11月份开始，主要是人力资源部组织签订平衡计分卡业绩合同，并将其与个人薪酬、培训计划、职业发展等挂钩，同时要为业务工作提供高素质、高绩效的人员保障。
执行阶段
战略的沟通、反馈以及运营管理。以时间为单位，每季度要召开战略回顾会议，以实现对战略的动态跟踪和滚动管理；每月要召开经营分析会议，追踪战略行动方案，实施对关键运营流程的持续改进计划，分享最佳实践项目。
评估和调整阶段
战略的评估、调整和人员的绩效评估及激励。对照目标、计划和预算，利用信息化的平衡计分卡报告系统等绩效管理工具，管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，识别问题根源并对症下药地实施解决方案；讨论和检验战略所依据的假设条件，并在假设过时或不正确时迅速调整战略，从而开始新一轮的战略执行循环。一般地，战略的有效期为3-5年，期间可以渐进式微调；只有当该战略周期结束，或者遇到重大机遇、威胁或面临失败时，才会制定新战略。
 
开始行动
协同意味着整体大于部分之和。实现“由大到强”的转型，是国内集团公司普遍面临的严峻挑战。协同型集团公司从卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三方面代表了企业未来的发展方向。协同型集团公司管理体系面向未来、以终为始，以战略为原点，重点从管理模式、计划运营体系和基础结构三个层面引领企业战略性转型，实现组织、流程、员工以及股东、外部合作伙伴与企业战略之间的有效协同，最终成就可持续增长的卓越绩效。
实践证明，协同型集团公司管理体系的优势在于整合性、创新性、适应性和实践性。它注重结果和价值创造，应用系统的视野和整合机制，促进框架中各个关键要素之间以及企业内外部环境之间的整合和协同，能够有效地将战略与运营紧密结合，化战略为绩效，提高企业的整体有效性和集团竞争力，以最终帮助企业实现卓越绩效和市场上的成功。
成功转型绝非易事，但是转型一旦成功，企业将会由量变到质变，实现“破茧成蝶”式的重生，其生命力和竞争力得以重塑和提升。同时，转型不是某一个企业在某一个阶段的独立的里程碑，而是一个持续的、上升的过程。第一步，重新审视集团的发展战略。通过预测外部环境变化对业务发展的影响程度，并结合判断内部条件的准备程度，以抉择未来的发展路径：是回归专业化还是进行业务重组？是依靠内涵式发展还是依靠并购扩张？第二步，评估内部管理能力。新的发展战略需要管理能力与之相匹配，通过评估管理体系的协同程度会发现管理能力的缺失、不足或者互斥。第三步，建立转型路线图。根据重要性、紧迫性、风险和资源准备程度等因素排定优先级，制定转型项目计划，确定再评估时点。最后，实施闭环管理。集团高层领导要凝心聚力，坚持不懈地推动计划实施，并定期评估、持续改进，以使各项战略举措真正落到实处、取得成果。

  王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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