中国变革开放30余年，第一代民营企业家大多是商人和个体户，不是真正意义上的企业家。他们创业的动机仅仅只是为了某个产品或技术的推广，谈不上有什么企业发展战略和人才战略。这就注定了企业内部人员素质的低下。企业发展到一定规模，人才奇缺及现有人员劣根性就成了企业发展最大的障碍。民企转型升级这时只有两条路：要么实行“组织人事变革”；要么企业长期停滞不前，最后倒闭破产。 进入21世纪，中国大部分有一定规模的民企老板都逐渐认识到这一问题，特别是广东、江苏、浙江、上海一带老板更加强烈。因此，广东、江浙、上海一带的民企老板开始有意识地进行企业内部民企转型升级变革，变革模式大多是请来职业经理人，模仿外资企业方式进行管理变革。据我了解，变革有成功的案例，但失败的案例占一大半。其中一个很重要的原因在于老板不敢或不愿意首先从“组织人事变革”开始变革，往往否决职业经理人的种种变革举措，使变革流产。即便成功，最后也会以变革者被牺牲掉而结束。 民企变革之路充满了艰辛和痛苦，粘着浓浓的血迹，无论是变革者还是对反对者，都忍受着巨大的精神折磨，变革往往出现反复，变革者常常成为“烈士”。当变革者被驱逐后，他的所有变革措施被否定，但一段时间之后人们发现，恢复旧有的一套还是行不通。

于是，又请来一个新的变革者，而新变革者的政策与前任大同小异。于是，新一轮变革再度展开。这就是变革中的民企不断重复出现的情况。 中国历史上任何社会变革首先都是从变人开始的。1979年开始的邓小平“组织人事变革”，采取的第一个步骤就是大量老干部从领导岗位上退下来，或退休、或离休，全社会给老干部提供良好的生活环境和优待条件；各地成立“顾问委员会”，给老干部安排一个去处，让他们精神上有所寄托；同时让一大批年富力强的高素质年轻干部进入各级领导岗位。不要小看这一举措，正是变革总策划师的这一高明之举，才使得中国变革的阻力在一开始就“组织人事”的阻力减少到最低限度，使中国变革有了２7年的辉煌成就。 满清雍正皇帝推行摊丁入亩、士民一体当差、火耗归公的变革新政，也是首先从“组织人事变革”开始：首先，任命支持变革的十三弟胤祥、大学士马齐、老臣张廷玉、尚书隆科多统一管理政务；任命变革派杨宗仁为湖广总督；任命年羹尧为广东总督；任命变革派田文镜为安徽巡抚；任命变革的坚定支持者李卫为浙江巡抚。同时罢免一大批反对变革的官吏，对“八爷党”进行无情打击，从人事安排上为新政扫清了障碍，才使得雍正年间国力强盛、政局稳定，扫除内忧外患，并为乾隆盛世打下了坚实的政治和经济基础。尤其可敬的是，雍正皇帝为了给次子弘历（乾隆）即位扫清障碍，赐死了图谋不轨的长子弘时，使得乾隆继位后有了一个良好的执政环境。 研究历史的人都知道，王安石和商鞅变法都有一个共同之处，即变法之初就撤换了一大批反对变革的保守派，同时任命了一大批变革的坚定支持者。“组织人事变革”此一步骤完成后，才进行实质上的政治经济变革步骤。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“人”实际上是变革中最关键的因素。变革的成功，并不取决于变革者的举措有多么正确，而在于他的变革举措能否被真正执行到位，而这一切都取决于变革者身边是否有一批坚定的追随者和支持者。

一个公司里，如果支持变革的干部人数达不到干部总数的50%，则变革绝无成功可能。如果能够达到70%，那么变革成功则是一件十分容易的事情。中国98%以上的民企与外企（欧美企业）的管理差距大约在100年左右，即2006年中国的大部分民营企业相当于欧美企业1906年的管理水平。这种巨大的差距中，主要还是人的差距，是中国员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上与国外员工的巨大差距。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，今天的民企与外企在硬件方面不存在太大差距。当我们走进一家美国纽约三星级酒店和一家温州民营三星级酒店时，并不会感觉到两者之间在硬件条件上有多大区别。但是，真正的差距存在于软件，存在于服务人员的基本素质上。当代大部分民营企业老板思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”被当成是排列在资金、产品和技术之后的东西，这就是中国民企目前的现实。我们必须明白一个真理：在“人力资源”处于低水平状态时，企业管理变革根本无法实现。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为“人”是万物之灵，同样也是企业之“灵”，人力资源是企业中最重要的资源，是企业中最重要的因素，民营企业的管理变革必须首先从“人”开始。

“人”不变，产值、利润、技术、设备、现金流量、新产品研发、市场占有份额及产品质量都不会有任何变变，“人”一旦变变，所有的一切全部随之变变。这就是中国民营企业管理变革甚或是中国社会转型中最核心的哲学思想。 (清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良)

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