企业提供好的环境、好的待遇、好的薪酬、好的培训制度和好的管理机制，坚持公平、公正、公开，企业里的整个氛围都是好的，是不是这样的企业就能够获得员工的心了？不尽然。德鲁克否定了我的这种想法。他认为，员工满意并不代表顾客满意。我们通常会认为，只要员工满意的话，他们一定会让顾客满意，但是德鲁克认为，即使员工满意，也不见得会持久。不可能企业做的每一件事情员工都满意，一定会有矛盾，一定会有利益发生冲突的情况出现。那如果利益发生了冲突，该怎么办呢？在我的《德鲁克谈企业管理》一书中，我拿篮球明星“小虫”罗德曼来说明一个组织应该如何培养员工的责任感、荣誉感和使命感。

各位都知道微软公司，它的总裁是比尔·盖茨先生。大家都认为这家公司很棒，前些年，只要得知自己能够进入微软公司的人，都好像是中了彩票一样，高兴得不得了。可是我告诉各位，在美国的500强企业里面，无论是从福利、薪酬，还是从其他的方面来排名，微软都没有进入前25名。从这个例子中可以看出，企业并不一定需要有最好的待遇，就可以建立很强的员工向心力。我觉得，这是微软成功的关键之一。

德鲁克说：“关键不在于员工满不满意，关键是他们能不能承担责任。如果员工愿意承担责任，他们的满意才有意义。如果员工不能承担责任，只是一味地要求公司给予，只不过是想从公司不断地获取更大的利益、更大的福利，这就是有问题的。”我们现在常常看到的情况是什么？企业的营业额不断上升，但是利润却在下滑。如果企业为了让员工满意，是不是需要拨出更多的利润分给员工呢？如果这样做的话，那企业的成本怎么办呢？所以，企业不是要让员工满意，而是要让员工能有责任感、荣誉感和强烈的使命感。

如何做到让员工有责任感、荣誉感和强烈的使命感呢？德鲁克提出来一种方法，我认为非常好，而且我把他提出来的方法应用在了企业管理上，果然产生了奇妙的效果。德鲁克认为，如果企业想让员工有责任感、荣誉感和强烈的使命感，要做到四个方面。

第一，让员工有高度的自我期许。也就是说，要让员工用高的绩效标准来要求自己。那什么是高的绩效标准呢？德鲁克说，不能因为员工今天达到了目标，明天的标准就差不多停在那里了，要提高目标。为什么要提高目标呢？因为员工的能力提升了，企业也有所发展了，所以，让员工充分认同企业的目标，让员工用高标准要求自己，让员工真正能够发自内心地愿意付出，愿意做出贡献，这是很重要的。

这里举一个例子。当年NBA的公牛队里有一个人，别人看他很不顺眼，但是我很欣赏他，他叫罗德曼，绰号“小虫”。罗德曼满头红发，还穿奇装异服，可是他有一个天大的本领是没有人能比的，就是抓篮板球。他第一天到公牛队报到时候，他的教练就告诉他说：“在这里，你唯一要做的只有一件事情。”他问：“什么事？”教练说：“每一场比赛你都要抓下来15个篮板球，只要你能抓下来15个篮板球就可以了。你能得几分我不管，你得零分也没有关系，但是你要记住，一定要抓下来15个篮板球。”就这样，他练就了抓篮板球的好功夫。

各位知道，如果篮球撞到篮板上再弹回来的时候，很多高个子的队员，像姚明，手一伸就接到了。可是，当这些高个子的队员要接住篮球的时候，你们知道罗德曼是怎么做的吗？他就跳起来，用头把篮球往上顶了一下，这样别人就接不着了。可是在篮球又落下来的时候，他就又跳起来，把球接住了。看了很多次以后，我发现他的这个功夫真是厉害，让我觉得这个人还是蛮有智慧的。通常来说，人的膝盖一定要弯曲才能跳起来，但罗德曼不是，当他起跳的时候，他的膝盖是不弯曲的。当球第二次落下来的时候，别的高个子的队员正在屈膝准备跳起来抢球，他已经蹬地跳起了。因为他的膝盖没有弯曲，所以他跳起来的时候就比别人稍稍早了一点儿，这样，他就比别人早接到了球。

罗德曼抓篮板球的本领特别高，对公牛队赢得比赛起到了很大的作用，这是罗德曼的真本领，也是他了不起的地方。有的人可能以为，不过是15个篮板球罢了，可是各位想想看，如果这15个球都投进去的话，那就至少是30分，所以是很恐怖的。如果投的都是3分球，那就更不得了了。

罗德曼的这个例子告诉了我们决胜的关键在哪里。决胜的关键可能就在一个人的身上，所以不要看员工不顺眼，要帮助员工完成任务。如果员工完成了任务，在工作中获得了成就感，他会用更高的绩效标准去要求自己，这样，员工才可能有向心力、凝聚力。就像有人问迈克尔·乔丹，问他某一场球打得怎么样。他说：“我打得不好，因为我没有拿到30分。”乔丹的意思是说，虽然球队赢球了，但是他没有达到自己的目标。也就是说，一个真正对自我高标准要求的人才有可能提升自己的能力，他才会有更大的动力去追求更高的目标。

在企业中，在处理人事问题方面，经营者要在领导上多下工夫。领导和管理有什么不一样呢？“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”这是领导学大师本尼斯说过的话。所谓“做正确的事”，就是要正确制订企业的战略，合理安排企业中的人员。如果企业能够将员工安排妥当，而且真正协助他们做更对、更好的事情，“帮助员工有所表现”会有助于员工有好的绩效。看员工的表现，就可以知道他们对企业是否有向心力，是否有意愿去完成工作。有一个公式，员工的绩效等于员工的能力乘以员工工作的意愿。从某种程度上说，员工工作的意愿就代表了员工对企业的向心力。对于评价员工来说，向心力是最重要的衡量标准之一。如果员工很有意愿要做一件事情，就比较有可能会做好。

第二，要让员工适才适所，要将员工放在正确的位置上。也就是说，有了好的员工之后，企业还要能够正确安排他们。像我刚刚讲到的“小虫”罗德曼，教练就是将他放对位置了。假如教练让他去得分，那还不如让他去撞墙算了，因为他做不到，因为他连球都投不准。他的投球水平真的很糟，可是从这个例子里我们就可以看出来，罗德曼能不能投球得分并不重要，重要的是他能够抢篮板球，这才是关键。将企业中的每一个人都安排在正确的位置上以后，就会慢慢发现，每一个人的长处都能得以发挥了，每一个人都能将他的才华发挥得淋漓尽致。

各位想想，为什么NBA球赛会令人着迷？为什么会有那么多的NBA球迷？这是很值得研究的，我也花了很长一段时间研究NBA的运作模式，所以我常常和人开玩笑说：“如果有一天我能成为NBA的某一支球队的教练，我一样可以做得很好。”如果我当教练，我的优势是什么？我的优势就是，我已经掌握当一个好教练的诀窍了，就是要能够发现人才，能够知人善任。

对于企业管理来说，管人是错的，管事是对的。按照德鲁克的思维，企业管理从头到尾都是以事为核心，旨在建立以绩效为核心的动态的观念。如果能够将人放对位置，人就能够做对事情。而且，企业的管理者要知道怎么样才能让员工越做越好，而不至于现在做好了，下一次就做不好了。另外，企业的管理者还要考虑到员工有没有办法继续进步，要用心安排员工，发挥员工的长处。

第三，要帮助员工建立自信。就像罗德曼的教练一样，如果他看到罗德曼传球传得很烂，就不训练他了，看到他投篮投得不准，也不想要他了，那罗德曼就不会有后来的成就。这个教练只关注了一点，就是罗德曼的抢篮板球的能力，并让他在这个方面建立了信心，具有了很高的能力。

对于员工，不要认为可以向他们提出所有的要求。同样，在和别人交往的时候，也不能东要求、西要求，不顾别人的情况。我看到很多的人，认为自己是上司、老板，就可以随便要求下属做任何的事情，以为一个员工做对了一件事情，就意味着以后所有的事情都可以做，也都可以做好。这怎么可能呢？员工又不是万能的神。纵然员工是万能的神，这样要求员工也不太好。如果上司一味地这样要求下属，不仅达不到自己的目标，也会让下属无法面对，最终各奔前程。

最后一点，要培养每一个员工的视野。要让每一个员工在思想上都能够有管理者、CEO的思想高度。为什么呢？比如，罗德曼能够每场抢下来至少15个篮板球，这证明了什么？证明了他是以教练的思维为出发点来思考问题的。他是以教练的目标为自己的目标，把教练的要求当作自己应该承担的责任，并做出他最大的贡献，这是对的。当然，教练的眼光、视野和愿景也要能够不断地提升。

罗德曼的个子没有别人高，这告诉我们，一个人的高矮不重要，重要是脑袋，重要的是一颗心。到底心跟脑有没有合一？有的人心跟脑是分离的、分裂的，那糟糕了，脑袋到哪里，心不到哪里，这样不行，无法做好。使员工有向心力，基本上就是要培养员工的责任感、荣誉感和使命感，只要这三样东西能够三位一体、三合一，就会让员工愿意工作。

本文摘自詹文明著《德鲁克谈企业管理》

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