3、OEM向ODM转型，OEM向OBM转型
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。
如闽南地区的茶叶具有传统优势，当地企业可以对茶叶生产进行技术投入、工艺改进、品牌打造、内部管理规范、终端网络建设等，形成当地特有的特色茶文化，以此塑造自有品牌。打造企业的核心竞争力。

4、产品创新，提高产品附加值从“低成本战略”向“差异化战略”转型发展
目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，同时卖方市场向买方市场的转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题，产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏.要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略——产品差异化战略，为此应采取相应的策略。
结合市场需求，闽南、粤东地区中小型企业须在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型企业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。著名民营企业治理专家/著名家族企业治理导师曾水良认为，闽南、粤东地区中小企业一定要转变一个思路，要根据市场需求及把握消费理念的潮流趋势，进行产品创新与新产品开发。
5、 “多元化经营”转向“归核化经营”，确保核心技术升级、创新发展
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。
在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢？此时，技术升级尤为重要。如当地的一家光电企业目前已经是处于行业发展下滑期，企业更应该在技术升级与创新、技术人才力量投入方面下功夫。同时眼光放长远，要做真正的“企业家”，而不是“家企业”。
企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。
6、塑立自主品牌、依托品牌创新发展
第一，打造产品品牌和企业品牌。众多的中小企业通过前期的企业运作帮助企业积累了原始的资本、系列化的产品结构、丰富的人力资源、系统的管理经验、良好精湛的技术水平和社会人脉资源，此时正是打造产品品牌和企业品牌的好时机。
第二，疏通新客户开发路径。一个是在老的战场上找到新客户，另一个就是在新的战场上找到新客户，都能够化解当前的经济危机。关键是企业能否找到这条通往新客户的路，这是一个前提条件。有了思路以后，在有了这样一个思路的前提下配合一定套路和动作，达到化为危机的目的，度过寒冬就指日可待了。
第三，建立可控的销售渠道与终端。有句广告语说得好：通则不痛，痛则不通！只有渠道和终端畅通无阻了，产品才能算完成整个的销售过程。没有自己销售渠道的企业一定要建立属于自己的渠道。有了自己的渠道的企业，一定要打造自己的终端，使产品完成销售的全过程达到畅通无阻。当然渠道和终端也不能够单一化，要多样化，只有多样化才能够生存。

7、“朝阳产业”向“战略产业”调整发展，开辟蓝海行业
民营企业家在现今的严峻形势下，应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。
    “如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业（空中客车是典型范例）。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济政治乃至军事事务中的战略行动能力。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，国家不能放任本国战略产业企业在全球竞争中，自生自灭。”国家对战略产业有保护扶持的责任，决不会任其在国际竞争中被“劣汰”。
故，闽南、粤东地区须利用当地得天独厚地理环境优势，传统文化影响力，打造旅游文化城市。如某县靠近东南沿海，素有“中国枇杷之乡”、“中国温泉之乡”、“ 开漳圣地”、 “全国绿化模范县”、 “中国民间文化艺术（戏曲）之乡” 、“ 省级生态县”、“ 漳江口红树林国家级自然保护区”。有了以上众多的城市名片，当地政府及企业完全可以另辟产业发展模式，并以此带动当地支柱经济发展，如茶叶、水产品、农产品等，从而引领众多新兴产业发展，如旅游业、文化产业，并且促进当地就业，也使得经济发展与文化建设同步进行，相得益彰。
8、 “跳跃式战略” 向“可持续发展战略”
与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但要综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。
如茶叶生产厂家与经销商之间的直接合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本。这种模式改变以前单纯以“坐销”、“推销”等方式，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。
对企业而言，要走出去，不要仅局限于自己当地的“一亩三分地”，长期处于“饿不死，长不大”的局面，营销渠道要终端网络建设，规范终端管理，这样不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值，才能提升企业的要持续发展。
9、从经验型管理到科学型规范化管理
在所调研的企业中，90%以上企业管理都还处于经验型管理阶段，如一家茶叶加工加企业，老板既跑市场，拉客户；又要内部管理，人员工作安排。再者企业招人招不到，人招来留不住，经过对企业实地调研后，发现企业组织规划及制度没有，没有流程产生问题推诿，泡茶没有泡茶工艺、包装没有包装标准等，仅是凭经验和感觉。新人招过来不进行培训就上岗，结果新人不适应工作不辞而别。诸如此类问题影响了中小企业发展，故企业要改变以前的传统的经验型管理，走向科学型规范化、程序化、流程化、标准化、信息化管理，形成适合企业自身发展需求的系统化管理模式。
10、实施供应链一体化
在某县所调研的中小企业完全可以依托当地龙头企业实施供应链一体化发展，可以形成规模后进行整体上市，这样一些小企业完全可以随着龙头企业走出去。当地的一些茶叶行业，商贸企业可以与当地的的某个商贸集团的超市合作，超市开到哪里，自己当地的企业产品就跟随到哪里，既可加强龙头企业跨区域的竞争，又可提高当地特色产业的知名度，实现共赢局面。
供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。
当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。

结 束 语：
企业治理专家/转型升级导师曾水良总结认为，后金融危机时代，给我们企业带来更多的是发展和转型机遇，尤其是在党的十八大以后，中国企业必将回归到以“实业兴国”为总体方向的发展道路上。城镇化进程加快，区域经济整合将向经济圈重新布局。故，闽南、粤东地区中小企业只要打破观念上的牢笼，求变维新，顺应国家产业结构调整，转型升级的趋势，抓住机遇，在当地政府的有效指导下，利用区域既有的自然环境、传统产业优势及良好的文化氛围，就可突破困境，迎难而上，实现中小企业二次创业的梦想。

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