企业渠道管理中，往往出现以下六大失误：
（1）   孤立封闭。
不同渠道途径，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人作。
这就是，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合。甚至相互竞争，分别向客户这个深闺公主邀宠，使之更加娇惯，提出越来越多的要求，迫使企业流血也得迁就满足。
一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，品牌价值也就难免贬值，失去应该有的优势地位。
（2）   目标单一。
这就是渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配、传送的作用，把产品传递给客户。没有人主动收集整理客户的需求信息，传递客户的需求偏好变化信息。企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通。
现代渠道的作用不是单向地进行产品输送，而是双向的沟通。这就是在把产品和服务传递给客户的同时，也传递客户的信息。只有这样，才能消除企业与客户之间的距离，使企业市场开拓活动有的放矢。
（3）   代理一统。
在企业的现实经营过程中，很多企业实行总代理方式，单一地依靠外部独立的渠道商与客户进行沟通，使企业与客户处于隔绝状态。
任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，使生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走。
并且往往因为代理商一统天下的垄断地位，甚至把生产商置于依附的境地，不得不向代理商一再作出不得已的让步，使自身的发展后劲丧失殆尽。
（4）   等级控制。
建立自身相对自主的渠道体系，相对于企业的持续稳定发展是必不可少的。但这种渠道体系实行简单的等级控制，层次过多，又会直接导致渠道成本的增加，投入的失控。
等级控制，相对于任何一个层次的被控制方而言，也都是对积极性的压制。这也就不免降低渠道体系的运行效率。这正是现实中不少企业不得不采取总代理经销方式的一个重要原因。
可构建企业的自主渠道体系，并非一定要构成这种多层次的等级控制啊。
（5）   层次过多。
渠道体系结构高尖，层次过多，是企业自主渠道体系的一个共有特征。
这种层次越多，信息的传递发生失真的机率就越大，对价值物的传递越会发生责任事故，造成损失。
渠道层次与渠道效益是成反比的，渠道层次越多，效率越低。如果在信息、物流技术落后的情况下，是没有选择的选择。那么，在当今仍选择结构高尖，层次过多的渠道体系，则纯属自己的失误。

（6）   投入随意。
企业渠道效益最大点，也是在各个渠道的边际收益为零时。
可渠道建设投入，随心所欲，凭直觉行事，没有人作优化分析，因而导致一些渠道途径投入过度，回报降低。另一些渠道途径却投入不足，甚至完全没有投入，导致许多装在包里的潜在市场也流失掉了。
    要保证企业赢得渠道竞争力，第一位的是渠道建设设计规划必须系统思考。既要从整体统一的角度进行谋划，又要充分考虑到不同渠道途径相互之间的联系和差别，以保证渠道组合的优化。否则，顾此失彼，不但难以形成渠道竞争力，相反还会造成不同渠道途径之间的磨擦。而系统思考却是渠道管理规范化的首要要求。
要保证渠道的竞争力，就必须保障对渠道的每一个环节，都能实现有效控制，渠道运行的每一个环节都有章可循，有法可依。并且所依之法，所循之章，必须科学完整，能够保障渠道整体运行的效率、效果和效益。而这刚好是渠道管理规范化的又一个基本要求。没有渠道管理的规范化，随心所欲，渠道运行也就必然难以全面把握控制。这种渠道无论规模大小，也都不可能形成渠道竞争力，甚至还可能成为企业的负担，尾大不掉。
三是渠道工作的每一个员工必须具有高度的责任感和积极性、创造性。而这就要求建立完善企业强有力的激励机制。只有强有力的激励机制才能保证渠道工作人员有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神。这就必须对渠道人员的管理实现规范化。也只有实现了渠道人员管理的规范化，才能健全激励机制。否则，渠道人员人心涣散，流动率高，也就必然会导致所积累客户的流失，降低渠道竞争力。
四是渠道竞争力的大小直接决定于所联系的终端客户的数量规模和密切程度的大小。也只有渠道管理规范化的实施，才能保证渠道所联系的终端客户的数量规模不断增长，密切程度不断提升。渠道所联系的终端客户的数量规模不是短时间可以积累起来的，其密切关系的结成也有一个不断联络深化的过程。这也就必须有渠道管理规范化的实施，以健全完善渠道活动游戏规则，才能保证实现。

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