生产厂商渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就“走形”，这是生产厂商不小的烦恼。渠道战略执行“跑偏”，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。

    渠道战略越位是指生产厂商在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；

    渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；

    渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

    那么，谁是渠道战略的“歪曲者”？

    “罪魁祸首”的源头

    镜头一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。

    这种情况很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。

    镜头二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。

    这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。

    镜头三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。

    这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。

    镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。

    生产厂商在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。

    镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行。

    很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。

    解析组织资源和渠道模式

    渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：

    一、组织资源。何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道组织内部资源和外部社会资源。

    组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；

   

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