外部社会资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。

    二、渠道模式。渠道模式的构成要素是多方面的，笔者认为应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。

    既然称之为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言，在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。

    解决好渠道模式对接问题

    渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种“贴身化”服务，以促进他们尽可能完美地执行生产商的渠道战略。

    何谓“贴身化”服务？那就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略。

    从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通职能，以及组织援助平台，以使渠道战略执行起来不偏离轨道。这是很多生产厂商都容易忽略的问题，因为他们习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。

    在这种“贴身式”服务模式下，生产厂商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，要取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，这也是一种战略协同。三种角色适用于不同渠道力量，并提供不同的服务：第一，保姆式服务，针对能力、素质极其低下的渠道商，尤其是那些规模小、新成立的渠道力量 ，进行长期指导，并长期跟踪、管理。第二，教练式服务，针对能力、素质适中的渠道商，多为发展中的渠道力量，进行短期强化指导与阶段性跟踪、管理。第三，顾问式服务，针对能力、素质较高的渠道商，多为成熟的渠道力量，提供“应召”和“主动”结合式的服务，并进行宏观调控。
    生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。

    不过，要想有效整合组织资源，需要注意“四大前提”：

    一、组织功能完善。衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。

    二、组织效率提升。组织效率能否提升,关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

    三、内部沟通到位。生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。

四、资源整合到位。生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。

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