金融危机和经济全球化，使中国企业真正意识到：创新和自主品牌才是未来的突围之路，而这一战略突围的前提是“人才”。我们相信：未来十年，也是中国从人力资源管理向人才管理转变的十年，它改变的将不仅仅是企业的人力资源管理，也将影响到人力资源工作者的职业发展。

    大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

    1、是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。

    2、好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

    3、同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

    4、是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商

员工是公司最重要的资产，而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢?
    我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为关键人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——

    首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

    其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

    最后，对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

    很多公司认为，入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“关键人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

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