菜品创新

中国的餐饮企业一般均是通过创始人掌握的一些独家特色的菜品，如小肥羊火锅当年买下了小肥羊火锅的配方，净雅则是通过牛肉包子起家的，俏江南江石滚肥牛和摇滚沙拉则是经典菜系。其实大家都知道菜品创新很重要，但是餐饮企业却很少花费这样的精力，净雅在行业内部很注重菜品的研发，尤其是特色菜活海鲜的新菜品研发，每年投入的经费大约是百万级，这已是餐饮业菜品研发的高投入了。知名餐饮企业有时对一家高档餐厅的装修费却高达千万级甚至是以亿元为单位，在准备上市的餐饮企业的融资用途说明中，也鲜见投入新品研发，大多是用于扩张开店与老店装修改造，更别说成立菜品研发机构了。

当我们知道百胜、麦当劳是上市公司时，中国企业有几家去研究过他们的菜品研发。百胜的产品研发由各大品牌负责，各品牌有各自研发团队，肯德基、必胜客研发团队人数相当。肯德基一年要推出20多种新品，研发周期在1年到1年半。通过头脑风暴研发食品并标准化生产，一年提交上百个新品创意方案，通过会议投票、市场调查、试吃测试，然后决定能否进入短期菜单，如果销量一路走红，最终才会进入长期菜单。2000年成立十余人专家组成的食品健康咨询委员会，定期召开会议，对产品的研发方向提供建议。必胜客每半年更换一次菜单，每年推出50％的新品，2006年开始，必胜客提出“全餐概念”，对小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料进行了全面开发。

麦当劳在香港、芝加哥和慕尼黑三个覆盖全球的食品研发实验室和品质管理中心，六个新产品研发的实验厨房，香港的港研发中心实验室投资1000万港币，重点研究亚太、中东、南非的食品风格。

中餐的菜品研发很保守，多是依靠个人力量进行创新。中餐的菜品研发应该引入最新的研发思想与方式。

通过战略合作、聘请专家、设立研究分院、购买、交换等多层次、多方式、多渠道进行研发创新。战略合作可以和各类培训机构和餐饮协会进行合作，共同研发新产品，尤其是符合连锁店本地口味的新产品；聘请本店所在菜系的领头人进行专家研发；在各地搜寻特色菜进行现金购买；和一些非直接竞争对手进行菜品的交换；依托自身研发实力进行模仿与改良，内部开展新产品研发竞赛；最后通过实验室进行标准化的操作固化，将新产品复制到连锁店。我们必须要注意到各地的口感差别较大，同样的菜品也应该根据不同地域的消费者进行适度改良。

菜品的创新还可以在个性化服务上进行拓展，通过与营养协会与中医协会进行合作，推出个性化的食补菜品，也可以根据自我喜好加相应的酸甜苦辣咸等味道，满足不同客户的个性化口感需要。

为了防止菜品的模仿与提升菜品的附加值，还可以为菜品添加历史或文化因素，形成本菜品的独家核心能力，如北京全聚德的烤鸭的不可复制性不但在于工艺，还存在于历史与文化，使菜品独一无二和不可复制。

管理创新

管理创新首要任务是支持品牌的核心内涵，为环境与服务的创新提供支撑，其次是做好全产业链管理，最后是通过管理使单店经营具备可复制性。

首先，环境与服务创新。装修层次提升的关键在于管理者意识、设计水平、装饰能力和可变化性。俏江南的环境是核心能力，通过聘请国外设计师与购买国外的特色装饰物件提高装修层次，并秉持每家店一种装修风格的要求，保持新鲜感。服务则要靠人来完成，需要人的内生动力与制度创新来完成，海底捞无疑是这个方面的代表，他们通过管理创新建立新的企业文化与分配激励政策，激发服务员内在的服务激情，管理流程则能够放权给服务员做好现场服务的及时性，这也是百胜集团集体到海底捞学习的原因。

其次，全产业链管理创新。全产业链管理是工业企业很通常的一种管理思想，餐饮企业的关键在于前端的食品供应与物流配送。食材的新鲜与卫生是消费者关注的要点，小肥羊因为是来自内蒙古草原的新鲜羊肉而受到消费者的喜爱。未来大型餐饮企业将直接掌控原材料的生产环节，如自建无污染的绿色蔬菜与放养的肉类基地，主打天然绿色牌，这与消费者未来消费趋势相吻合。物流配送则是保障连锁化发展的关键，同时物流配送应该放大配送范围，如通过总部集中熬制高汤配送给各个门店，避免像海底捞因为单店熬制成本与时间的限制，出现勾兑门的情况。

最后，可复制性。复制性考验的是单店标准化运作，标准化运作可以被写入程序化文件，要求各店按照标准进行运作。可最终执行标准的是人，人的责任心与能力决定了执行的准确性与可靠性，这也是很多时候连锁分店不如总店的直接原因。可复制性的创新的最高层次在于打破公司治理结构，对核心人员与店长进行股权激励，通过激发人的内生动力，使人的不可复制性影响降到最低。这也是餐饮企业通过上市能够解决的核心问题之一。

营销创新

营销创新的关键在于是店内营销、离店服务与多品牌营销等方面，指导思想是建立客户黏性与战略壁垒。

店内营销则是使不同类别的顾客享受到不同的尊贵体验，如办理消费记录（会员）卡、存钱式会员卡、预约订餐等不同客人享受到赠送果盘、菜肴、领班问候、大堂问候与单独表演节目等体验，提升用餐时的附加享受，增加消费者的忠诚度。

离店服务的关键在于建立客户信息服务系统与会员制，为会员搭建商务活动平台，这种活动可以是很小众的，满足会员的某些商务、休闲与社交需求，提升会员附加价值。

单品牌扩张到一定程度会遇到销售瓶颈，通过多品牌来覆盖不同类别的消费者是较为有效的方式，而由于忠实消费者也有不同层次的消费者需要，多品牌覆盖也为忠实消费者提供了更多选择。百胜集团拥有肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊等多个子品牌，覆盖了中西式快餐与火锅，同时必胜客也拥有必胜客（必胜客欢乐餐厅）、必胜披萨站、必胜宅急送等三种业态。而俏江南也开始依托俏江南品牌餐厅展开多品牌运作，设立了SUBU、Club、TEAM蒸、兰咖啡等多个子品牌。海底捞也试水外卖服务，这次建立视频信息系统很有可能是将火锅推入到商务市场或高端市场，或与豆捞形成竞争。多品牌主要依托母品牌的号召力进行子品牌扩张，这也是中国餐饮市场集中度不高的最佳选择。

知名餐饮企业面临着非常好的发展机遇，谁先实现规模化经营，谁就具备先发竞争优势。餐饮企业关键在于紧紧把握住餐饮行业发展的本质特征，围绕菜品创新，打造管理创新与营销创新，为消费者提供一样的理念、一样的品牌、一样的美味、一样的服务、不一样的享受的餐饮体验，支撑企业实现不可逆转的快速发展。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称

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