高管团队中，除了创业伙伴外，都是从外地企业中挖来的。

妻子没有明确职务，但是高管的奖金由她具体发放。亲戚聚会，重大节日，邀请高管喝酒吃饭。高管流动性小。

五家高管团队结构的五行模式解读
作为上市公司，五家公司的老板都希望按照规范的法人治理结构来管理公司，让公司规范化运转。现实中，他们有很多困惑。一些管理学者认为，民营企业的老板的用人权力很大，可以随时根据自己的需要来用人。民营企业老板理论上确实用人权力很大，但实际上缺乏行使这些权力的条件。中国的优秀人才主要集中在党政机关事业单位和国有企业，优秀人才很少主动投奔民营企业。民营企业老板随时担心高管流失，一般不会轻易开除高管。五个公司老板都对高管不大满意，感觉跟不上自己的思路，境界、知识、管理技能跟不上公司的发展。他们都希望招到满意的总经理，自己可以轻松一些。然而，他们基本都没有找到满意的搭档。用工荒，招聘难，使得老板连一般的操作工人都不敢得罪，不敢轻易批评。
这些企业家基本上以中国传统人文思想指导实际的管理工作。他们有意和无意之间利用了五行理论管理高管团队。

案例一中的老板，让高管团队成员相互之间生克制化，他本人虽然没有任何高管头衔，但是大家都知道他是比董事长、总经理权力大的人物。公司没有人想到《公司法》理论上对治理结构的描述。高管成员之间有矛盾时，最后总是请没有头衔的老板来调停、化解。老板还聘请了公司外有影响力的人物担任独立董事，定期请独立董事发表一些看法。独立董事严厉批评公司的管理政策时，老板也能表面上诚恳地接受批评。这家看起来治理结构最不规范的公司，高管团队成员稳定，公司发展迅速。

案例二中的老板，自己喜欢骂人，管理以克和乘为主。老板招聘选拔高管时，看重是否强硬、是否有狠心。老板多疑，在用人时喜欢相互监督、相互牵制。虽然公司高管薪酬比其他公司高，但是高管成员象走马灯一样。人力资源部主要工作就是不断挖人，公司里戏称人力资源部为挖人部。五行生克失去平衡，高管团队稳定都难，要形成凝聚力更难。

案例三中的老板设置13个副总经理，外面人都会感到奇怪，熟悉了公司的发展历史、大股东关系不和谐等情况后就容易理解老板的难处了。为了公司稳定过渡，暂时保留大量高管可以减少明显的冲突。太注重相生与和谐，会影响公司的发展。老板随着自己地位的稳固，便开始聘请咨询公司设计公司转型升级方案，改变组织结构，明显减少高管数量。为了和平过渡，老板对待高管采取让位子、保待遇的政策。相克与相生并用，公司高管团队平安无事。

案例四中经常发生相侮关系。理论上应该是董事长兼总经理的哥哥领导副总经理，但因为弟弟在拓展市场方面绩效显著，父亲也比较宠爱，因此兄弟俩在公司里经常吵架，互相不给面子。五行关系中的“侮”指恃强凌弱之意，即被克的一方太强盛，反而“欺侮”主克的一方，进行反克。本案例中，一些子公司的总经理是没有实权的，真正发挥指挥、控制作用的是挂名顾问的人。新加入公司的高管在短时间内难以弄清楚公司的权力运作模式。公司高管和中低层管理人员，以及一般普通员工，流失率都很大。公司绩效差。

案例五中的高管成员普遍感到压力大，担心老板对自己不满意。老板本人希望做甩手掌柜，不想过问经营管理方面的具体事务，但是又老是放心不下。遇到重要与不重要的事务，下属们一般都会主动请示老板拍板。老板对高管成员要求严格，同时在股权激励、福利待遇方面对高管成员大方，也邀请高管参加自己亲朋好友的宴请，经常请大家喝酒。公司高管团队比较稳定，公司扩张迅速。

我们利用MMPI、16PF和EPPS对案例五中的老板进行过心理测验。测验显示：他具有强烈的支配欲，多疑和紧张性；有强烈的对他人的影响力，他常会用建议、说服、奖惩去约束影响别人，力图控制别人，让别人受他的影响，按他的要求去做；他在新环境中有成长能力的个性因素方面得到高分；他不大喜欢结交新朋友，与周围人的联系也相对较少，并在心理上保持一定的距离。他喜欢高强度的工作；在别人看来，他是固执已见的；较少分析自己的言行，很少能设身处地为别人着想；怀疑，刚愎，不容易信任别人；紧张，激动，缺乏耐心，显得心神不定，过度兴奋；时常会感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求宁静；不善于控制自己的表情；喜欢用自己习惯的方法做事。

笔者介绍的这五家上市公司的老板，他们无意之中利用五行管理模式在打理自己的公司，依靠谋略、心计、关系、实干、适应变革打造自己的高管团队，进行经营管理。他们都很辛苦，没有时间玩高尔夫球之类，其中一个老板花大钱请来了健身教练，但还是没有时间锻炼身体，有时候还一边输液一边开会。

 

扩展阅读

版权声明：