当下，欧美经济低迷，我国经济放缓，全球经济状况以更为多样、更为复杂的方式影响着不同的地区和不同的人口群体。其中营销和销售环境就发生了较大变化。以往在经济低迷时，许多营销商在规模大、历史盈利水平较高的客户、地区和细分市场上加倍下功夫。如今，这种方法可能不再有效，因为，世界经济不景气以出乎意料而又极其特殊的方式影响着客户和市场。因此，营销商应抛弃那些基于历史的预期，而专注于新兴的客户赢利点。

　　既要努力削减成本又要确保收入这似乎令营销商有些焦头烂额。现金不足的营销商在削减用于新广告手段上的开支时，通常会注重传统媒体，如电视和报纸广告。但是，营销方式在过去发生了很快的变化，随着互联网和社交网络达到意义重大的规模，传统媒体的重要性正在下降。那些试图做到媒体投放理性化的营销高管，在制定紧缩预算的计划时，必须考虑这种新的平衡。另一个常见的做法是削减后台销售日常开支，同时继续投资于一线销售人员。近年来销售队伍的演变要求营销商采用更加精细的做法。从前，企业曾把“跑街”模式视为提高销量的主要手段。现在，它们要依靠混合模式——联合以客户为中心的一线产品专家和扮演协调角色的面向特定专业的销售经理——来提供更好的服务，瞄准实现收入的新机会。
 

　　如果在理性化其销售计划时，忽视了这些新实践，那么，来之不易的客户关系、收入流和利润就都可能面临危险。当然，并不是说过去的所有做法都统统过时了：营销商仍旧必须重新审视品牌价值主张，调整产品和定价，并用心管理媒体代理商以及其他供应商成本。但是，仅仅有这些步骤是不够的。还必须重新确认谁是有利可图的客户、他们在哪里、并对能影响这些客户的最有效的营销和销售手段进行排队，确定优先次序。在这么做时必须记住：对全球经济起作用的更广泛的力量意味着，战略的基本经济规则可能会继续以前所未有的速度和规模变化。这种极端的不确定性要求不间断地关注变化中的业态、随时重新确定轻重缓急、并要求战略事先考虑到不断变化的情况并能随机应对。
 

　　企业要重新评估参与竞争的所在国家的增长预测，并进行重大的重新定位，以便将营销开支从低迷国家转移到预计增长率更高、竞争压力更小的国家。不过，最近发生的经济事件使得一些按照地域划分的盈利假设不再成立，并显着改变了另一些假设中对预期增长的时间表。通过采用这种细致的做法来进一步保护其收入和利润。即使在那些看起来整体都低迷的部门或地区内，潜在客户的增长或下降速度也存在很大差异。任何营销战略如今都不能依赖过时的数字。采取更为详细的分析很可能可以帮助销售制造业产品的供应商将其稀缺的销售资源集中到增长的市场中，而不是将资源统一部署到下降的市场中。

　　能够获得微观市场数据的营销商有更大的机会提高盈利水平。各个市场和微观市场中的消费者所贡献的潜在盈利水平存在惊人的差异。有了这种详细的资料，企业可以专注于价格敏感度较低的微观市场，同时也在其他市场提供折扣或优惠价以提高销量，从而最大限度地提高其盈利水平。就像不同地区及不同微观市场的盈利水平发生了变化一样，不断波动的失业率、股价、住房和燃油成本也改变了各个地区不同消费者群体的盈利水平。许多情况下，消费者行为的变化将迫使企业从历史上有吸引力的细分市场的资源里重新配置营销资源。有些群体在此之前一直对消费支出的增长做出过重要贡献，但其未来的盈利水平将会下降。

　　在另一些情况下，经济危机的冲击可加快各细分市场的消费方式及其吸引力的长期变化。对于许多企业而言，高消费水平曾使其成为追逐的目标和有利可图的客户群体。目前，房地产贬值和股票的巨大损失形成的组合拳打击导致无法继续按照以前的方式消费。故而，将不得不整个地重新确定不同类别的消费的优先次序。

　　只是用新眼光看待细分市场是不够的。企业必须针对每一家客户，逐一重新审视它们提供的机会和风险。当然，企业必须首先评估基本要素：客户是否有足够的现金或流动性，此类资金长期存在的可能性有多大。然后，企业应考虑危机将会对其盈利性的方方面面产生什么影响。例如，许多供应商签订了长期协议，按照销量向他们的分销商客户提供折扣。但是，疲软的经济可能大幅度减少某些分销商的销量，以至于他们失去相应资格。同样，有些客户也许会发现，其经济状况由于他们的主要原料（例如燃油和其他商品）价格波动而受损，因此不能按照供应商所期望的总量和价格采购。供应商必须警惕这种可能性，并做出相应的回应。

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