一般而言，一家企业能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成长起来，这主要受到六类因素的影响，即企业的理念与领袖、愿景及目标、在产业链中的位置、业务聚焦程度、商业模式的有效性，以及企业的整体行动力等六个方面。

　　三、企业成长的影响因素：理念与领袖、愿景及目标

　　经营理念是关于企业经营的基本思想。企业拥有不同于他人的经营思想，才可能在激烈的市场竞争中胜出。例如，华为公司的经营思想是“坚持压强原则”，即在选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源、付诸努力，要么不做，要么做就集中人力、物力和财力，实现重点突破。海尔公司的经营思想是“要做就做世界一流的”，这才有了当年张瑞敏“抡锤砸冰箱”，进而有了后来的海尔冰箱风靡世界，“向世界亮出中国造”。

　　企业的经营理念多数是企业经营者的理念。能够用自己的经营理念主导企业经营与发展的企业负责人就是所谓企业领袖。企业领袖是企业经营思想的创造者，是企业文化的培育者，是企业创新的主要推动者，甚至是“企业之神”！没有“神”的企业是难以有效成长的。因为没有“神”的企业不会有自己独到的经营理念。海尔有张瑞敏，联想有柳传志，长虹有倪润峰，华为有任正非，万科有王石。不难设想，这几家企业如果没有这么几个人，就不会有独到的经营理念，自然也就不会有他们今天的辉煌。当然，真正的企业领袖只能是在实践中成长起来的，企业也不能无神而造神。

　　愿景是企业对未来发展的想往或期盼，往往表现为对达到某种市场地位、进入某个产业层次等方面的考虑。目标是关于企业未来发展的整体性、阶段性安排，往往表现为关于企业素质提升、外部价值网络优化、财务业绩、市场价值等方面的阶段性努力的预期。没有愿景和目标的企业是不可能成长起来的。因为愿景及目标是企业经营者和广大员工愿意付诸某种程度的努力的内在动力。没有愿景和目标的企业，企业员工往往不会付诸足够的努力，因为他们没有努力的动力。企业没有愿景和目标是不行的，但失去理性的愿景和目标也是不行的，因为这样的愿景和目标往往会把企业引到泥潭里面去。当年某家生产“脑黄金”的企业，创办不到几年，就梦想着自己三、五年后要超过首钢、宝钢，这就不具理性了。结果在理性失常的情况下，这家企业一路蛮干，结果很快就熄火了。可见，企业的愿景、目标必须是理性的，是需要经过科学论证才可提出并确定的。理性的愿景和目标，才能将企业理性地引领到理想的境地。

　　四、企业成长的影响因素：在产业链中的位置、业务聚焦程度

　　一家企业在特定产业链中的具体位置，是企业成否有效成长的先天性因素。某家企业所经营的产品（含服务）如果在某个产业链上市场需求很小的环节，不难想象，这家企业必然做不大。因为它的产品不会有足够大的销路。某家企业所经营的产品如果在某个产业链上利润率很低的环节，不难想象，这家企业的总利润不会高，因为它的单件产品的盈利率太低。典型的是，英特尔生产芯片，既有广泛的市场，又有较高的单件产品盈利率，结果英特尔迅速成长起来了。而那些只能生产专用电子元器件的企业，它的产品就不会有足够的市场，进而也就不可能实现较为理想的成长。微软生产的是较为基础性的计算机软件，单件产品的盈利率很高，这就形成了它很高的总利润。而中国多数软件企业生产的是专用性极强的专门软件，这就导致这些企业既不会有广泛的市场，也不会有较高的单件产品盈利率。由此可见，企业在特定产业链中的具体位置，是企业成否有效成长的先天性因素。这类“先天不足”，多数情况下“后天难补”。

　　业务聚焦指企业将经营范围集中在较为有限的领域。每个企业的能力都是极为有限的。一家企业只有在较为有限的领域集中投入资源、培育核心能力、付诸有效努力，才可能在相关产品领域形成相对优势、占领较大的市场份额。美国学者赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）在其名著《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》一书中披露的事实，正好说明了这些道理。他发现，固然德国是全球领先的出口国之一，但德国出口的真正引擎不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业，这些企业有着无可动摇的行业地位。他发现，固然这些德国“隐形冠军”企业有着八大特质，但排在首位的是高度专注，即专注于在小市场上做出大成绩。赫尔曼?西蒙这部著作出版之后，国内也有学者研究了我国东南沿海这些年迅速成长的企业的业务领域的聚焦程度。结果发现，这些企业迅速成长的首位要素同样是业务聚焦。由这两类例子不难看到，业务聚焦程度确实影响着企业的成长。

　　五、企业成长的影响因素：商业模式的有效性、企业整体行动力

　　商业模式的高效性是影响企业成长的又一因素。商业模式指企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的一整套逻辑化的方式方法。具体涉及企业经营的是产品还是服务，服务对象（客户）是谁，以及怎样更有效率和效益。商业模式往往表现为企业的资源获取模式、研发的技术路径模式、生产制造组织模式、产品营销模式、客户服务模式等等。商业模式决定着企业运行的效率、效益与效果，甚至决定着企业能否正常运行。商业模式是企业运营的“桥、车、船、路”，方式方法适当才会有好的效果。典型的是，联想公司当年创立之初把自己的商业模式定位为“技－工－贸”，即自己开发技术----自己研制产品----自己销售自己的产品，结果企业难以实现较好的现金流，更谈不到较好的效益。后来为中科院从国外进口了一批计算机，一下子挣了几十万，这才发现代销国外产品更挣钱。于是，将自己的商业模式调整为“贸－工－技”，即代理国外产品----代理中组装产品----自己研发制造产品”。由此，再加上柳传志那套“出思路、搭班子、带队伍”的经营思路，这才有了今天的联想。

　 企业要想实现理想的成长，仅有理念及领袖、愿景及目标、在产业链中的恰当定位、适当的业务聚焦、有效的商业模式，这还不够，还要有企业的整体行动力。缺少整体行动力的企业是没有竞争力的企业。无疑，即便企业领导人很有想法，但若“耳闻领导号令、企业全员不动”，这样的企业是什么都做不成、做不好的。假若真是这样，那就如同解放战争时的国军部队，“优秀的国军将军指挥的是没有整体行动力的部队”，这样的部队能不吃败仗吗？与之同时，冬寒衣薄、装备简陋的人民解放军为什么能够吃掉国军一个个大兵团，因为解放军的整体性动力太厉害了！同样，今天能在市场中有所作为的企业，往往也是因为他们有着极强的整体性动力。当然，一个企业要有整体行动力，除了企业家主导的企业经营理念要在企业深入人心、企业的愿景和目标要有感召力和凝聚力之外，还要求企业要有合理的组织设计、有效的员工激励、具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业全员较为一致的价值观念、行为准则、道德规范、风俗习惯等。没有文化的军队是没有战斗力的军队，没有文化的企业是没有整体性动力的企业。企业形成了具有感召力和凝聚力的文化，企业全员才可能有步调一致的行动。海尔以“创新赢得市场、员工企业为家”为文化，华为以“永远以创业的心态经营企业”为文化，这就使得这些企业有了整体行动力的优势。由此也不难看到企业培育独特的企业文化对于企业成长的价值所在。

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