近日，听到一家公司的总裁说，他的公司准备推行末位淘汰制，我于是就问他为什么要推行这种考核机制。他跟我说他看到很多公司都在实行这样一种考核制度，感觉他所在的公司也应该推行。我于是就问了他们公司目前的经营管理状况，尤其是详细了解了人力资源管理的水平和现状，听了他的介绍后，我不禁为他担心起来，同时，也让我想起了管理学理论中的竞争协同律。

“系统内部的要素之间以及系统与环境之间，既存在整体同一性又存在个体差异性，整体同一性表现为协同因素，个体差异性表现出竞争因素，通过竞争和协同的相互对立、相互转化，推动系统的演化发展，这就是竞争协同律。”

组织竞争协同律明确的指出了任何一个组织系统内部各要素之间的关系都是竞争与协同并存的，忽视其中任何一方的发展都会造成组织发展失衡。组织系统内的竞争机制使个体自身的发展充满动力，但缺容易引起系统整体性的减弱甚至丧失。组织系统内的协同机制使组织内不同性质的个体之间紧密协作，从而产生大于个体之和的整体能力，但往往会引起组织过于保守与稳固，丧失发展机会。

我们无意照搬照抄竞争协同律应用于企业经营管理，但组织竞争协同律提醒我们，经营企业一定要考虑到企业组织作为一个系统具有平衡的需求，否则，就如中医所讲，人体作为整体系统，只有阴阳调和，系统才能平衡，否则，就会失衡，外部病菌就会乘机而入，侵入机体，各种疾病就会接踵而来。

当前，我们很多企业只一味地在企业塑造竞争氛围，通过实施末位淘汰制等鼓励员工间开展激烈的竞争。需要承认的一点是，这样的管理的确在一定程度上优化了企业人才结构，也给企业带来了业绩的快速增长。但同时我们也看到，当外部市场竞争加剧的时候，单纯依靠内部竞争促进发展的企业衰退的步伐往往也是比较快的。过于重视员工间的竞争，使得企业长期忽视组织系统建设，内部协同机制缺失，作为个体的员工虽然可能都很出色，但作为整体的组织则如一盘散沙，缺乏整体战斗力，内耗严重（为了确保自己在竞争中胜出，各员工都是八仙过海各显神通，为了在竞争中胜出，避免被淘汰，甚至置企业利益于不顾。凡事都只考虑自己的前途和利益，企业内部宛如徒手博弈的战场，谁都不想把自己掌握的信息告诉对方，更不想去主动帮助别人，承担责任，好事都抢着做，“坏事”“难事”能推多远就推多远，推诿扯皮现象严重。）。在团队协作和企业整体作战能力即组织能力逐渐成为影响企业成长和发展的关键要素的时候，这类忽视组织发展，内部严重失衡的企业将很难战胜竞争对手，实现企业的可持续发展。

曾经有一家国内曾经很知名的企业，我们姑且称之为A公司，依靠内部竞争机制的创造，实现了企业的超常规发展，仅用不到5年的时间成为国内家喻户晓的行业市场占有率第一的企业。但这家企业仅在第一的位置上做了一年便跌下神坛，迅速走向了下坡路。为什么会这样？因为当这家企业作为行业追随者时，还不足以引起行业竞争对手的足够重视，但当其成为行业领头羊时，企业自然就成为大家研究的对象。竞争对手经过研究发现，A公司最大的优势就是实施了一套鼓励员工间竞争的激励机制，正是这套激励机制推动了企业的快速增长。但同时也发现，A公司由于长期忽视整体实力的而提升和核心竞争力的建设，企业其实并没有什么核心能力，组织能力非常差，部门间也好，员工间也好，根本没有协作和组织，协同和团队的概念在这家企业里根本不存在。在A公司里，无论遇到什么问题，都提倡和依靠个人的努力去想法解决，而不是动用组织的力量，依靠团队协作去应对。

竞争对手们发现这一问题后，纷纷展开内部资源的整合和运营机制的调整，期望通过强化内部协同，提升组织整体能力去应对A公司的竞争。由于很多同行企业以往都有很好的资源积累，组织内部的协同基础和整体的竞争优势要远好于A公司，所以当这些竞争对手们以组合拳的形式与A公司单枪匹马式的运营展开竞争后，A公司立即不知所措，只有招架之功，没有还手之力，在员工纷纷离职后（像A公司这样的企业其实只是表面上重视员工能力和成长，其实眼里只有利益，这样的企业理念往往是谁能给我多赚钱我重视谁，今天张三创收最多，我重用张三，明天李四创收最多，我就重用李四。无论是干部还是员工在这样的企业里其实是没有任何安全感和归属感的，有的只是个人的名和利。这样的企业，这样的一群员工，在企业遇到困难时一定是树倒猢狲散的。对于这样一种结果，我们不应责怪员工，因为造成这种局面的是企业失衡的经营管理方法。），企业最终为自己那种饮鸩止渴式的快速增长模式埋了单，走向了没落。

我们再来看看B公司的案例，B公司成立时间也是5年左右，但自成立以来企业发展迅速，仅用3年时间就发展成为行业翘楚，其市场占有率仍在不断扩大，与同行业竞争对手只是依靠价格和数量参与市场竞争不同的是，该公司的成功依靠的是企业内部的高度协同，老板以富有远见的战略眼光精心设计了企业组织结构和运营流程，重点强调了企业内部各岗位员工间和各部门间的协同，而不是只依靠员工的单打独斗发展企业，企业所有的激励考核机制都突出强调内部协作和组织。同时，从创业初期伊始，企业便对员工的个人成长和发展机制作出了设计，希望在企业发展的同时，员工也能获得成长，真正实现企业与员工的平衡发展。

经过长期的努力，B公司形成了独特的竞争优势，能够研发生产出国内最好的、代表行业发展趋势的同类产品，并能够在最短的时间内以极低的成本将产品提供给终端客户。而这个企业赖以成长和发展的核心组织能力就是在专业化分工基础上形成的部门间及员工间的高度协同。公司的组织绩效远高于行业平均水平，企业在新产品研发效率、人均效益、人员稳定性、市场反应速度、客户服务满意度等方面指标上远超同行业。

从A、B公司的案例中，我们可以看出，对于企业组织内个体员工之间的相互作用，既要看到竞争的一面，也要看到协同的一面，对两方面都要加以重视。企业的经营管理工作，必须注重系统性和全面性，在提倡员工个体发展和成长的同时，必须关注组织发展注重企业整体组织能力的打造和提升，只有这样，才有助于形成企业相对竞争对手的竞争优势，实现企业的可持续发展（从组织发展的高度看待员工发展，只有企业和员工的能力都提升上来了，企业的可持续发展才有可能。）。

此外，企业在提高个体间竞争程度的时候，需要审慎考虑自己的企业是否具备实施末位淘汰类的考核机制，对于一个初创的企业，这样去做可能会取得不错的效果。但对于像本文开头所说的那家公司，已经成立10几年了，员工流失率高达50%以上，远高于行业平均18%的流失率。企业产品故障率近几年持续攀升，客户满意度不断下降，企业年营业额徘徊不前，人均利润率不断下降。此时如果推行加剧员工间竞争的考核机制，只会让企业雪上加霜，而不会像企业所期望的可以以此一举扭转颓势，促进企业的发展。

任何一项制度的推行，都应该考虑企业是否具备实施条件。对刚才提到的这家公司来说，其首先需要做的应该是认真分析企业这些关键指标偏离正常标准的原因，并采取针对性的措施加以改善，当企业经过调整，经营状况向好，各类指标趋于正常，企业具备一定的管理基础的时候，无论是企业的战略规划管理，管理体系与流程建设，还是企业文化、激励机制、绩效管理、人才发展等方面都已经得到重视的时候，你再推行类似的竞争机制，由于配套措施比较到位，既考虑到了企业的需要，也考虑到了员工的发展需要，此时，这种考核机制作为一种良方，可以有效的牵引员工的目标和努力方向，使其朝着企业所需要的方面发展，从而促进企业的组织发展。但当企业只一味的从企业的业绩需要出发（其实企业除了应该重视业务增长外，对组织发展更应该重视，每出台一项经营管理举措，都应该考虑是否有利于组织的整体发展，有利于形成强有力的组织能力。），而不考虑员工需要的时候，此时，这种考核机制就是一味毒药，吃了不但不能治病，还可能病情加重，甚至一命呜呼。

总之，企业必须认识到，竞争固然可以促进所谓优胜劣汰，提升经营业绩，但协同则可以提升组织适应力，组织绩效，有利于增强企业整合内外部资源的能力，锻造组织核心能力，提升组织整体竞争力，在当前经济危机背景下，后者似乎更容易助推企业形成核心竞争力，实现企业的生存和发展。

在复杂多变的市场环境里，现企业间的竞争早已是企业整体实力的竞争，企业内部协同度的高低将直接影响企业的市场反应速度，反应能力，核心竞争力的塑造等。那些单纯依赖员工间竞争推动成长的企业，在市场竞争不够充分的时候，可以获得不错的发展。但一旦市场竞争充分起来，这样的企业则很难有所作为（对那些舍我其谁的英雄式员工们来说，有难同当似乎不是他们能承受的。）。只有那些资源整合能力强，组织能力优秀的企业才能形成竞争优势，并适应瞬息万变的恶劣市场环境。对企业来说，可以从行业特点和企业实际出发，具体分析企业内部的经营管理环节，以确定哪些地方应以竞争机制为主，哪些地方应以协同机制为主，通过构建平衡的组织机制实现企业的可持续发展。

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