再次强调，要有耐心，告诉成员这种冲突和抗拒行为，在团队的形成过程中是正常的，你可以利用团队的使命宣言把成员的方向再度凝聚，不要气馁，继续向前走。在“增强能力”阶段推动的过程中，团队成员会要求你让他们回到过去的状况，或要求你至少按照以前的方式，为他们做一件事。虽然成员的确需要你，而且他们要求你做的事，对你而言，轻而易举，再加上想到他们一路过来的辛苦过程，你会忍不住帮助他们。但是，切记！抗拒这个诱惑吧！否则会得不偿失。

同样地，让每一个问题变成整个团体共同探讨的主题，把解决问题的责任丢给成员，要他们自己负责。事实上，就算你想要回到过去，也回不去了。团队成员已经尝到了独立和权力的滋味，他们能够用不同的方式来挑战自己和其他成员，也发展出和你应对的新模式，就算他们想要放弃，也放弃不了。而且，你们双方虽然还没有深刻体认到这一点，但是你们绝对不会想要放弃这个工作团队的计划。但雪上加霜的是，此时，生产力会大为降低。因此，对高层主管而言，这个团队发展的第三个阶段，也是一个痛苦的阶段。此时如果高层主管插手，认为这个工作团队的想法在公司内行不通，他会夺去你的权力，劝你考虑另谋他就，你的下场就会非常悲惨。因为你几乎已把你的权力授权给团队，他们这时不可能再把权力还给你，而你的主管也会责备你须为一切不利结果负责。

注意：在开始推动建立工作团队时，千万要让高层主管了解，生产力一定会因此下降，这是成员初期互相冲突所导致不可避免的结果。至于生产力会下降多少、时间多长、成员彼此要继续争吵到什么时候等，都得看你给他们的训练能否承受建立团队的挑战、你的角色是否能成功地从经理人转换成教练、协调者或促成者，及高层主管对你充分支持的程度。

在团队建立的初期，最重要的是开创先例，教导必要的行为技巧。在接下来的抗拒与冲突阶段，大部分重点应该摆在人身上。你就如同教练，下指令给成员后，现在是成员表现的时间了。然而，你还是要尽力协助成员转换成自我管理的团队。在这个过程中，你整个人都会接受前所未有的挑战。团队发展的最后阶段则表示团队成功的转型。他们不再是一群共事的人，他们是一个紧密结合的工作团队。他们不再需要你扮演教师和教练的角色，你的角色该转换成协调者、促成者、及顾问的角色了。

第四阶段：出神入化

这个阶段是你和成员共同努力的目标。团队成员已经能够掌握如何在冲突最少的状况下共事，也练习了你所传授的技巧，已完成够多的方案，让他们对自己有足够的信心，生产力也比团队建立前增加，而且能够自己设定工作计划。简而言之，这个工作团队的运作，已充分发挥综合效果。综合效果能让一群人，以团队方式运作，用更少的时间，做更多的事，而且品质比同样人数组成的任何非工作团队还有效率。

野雁飞行时所排成的V字形，是说明综合效果的最好例子。为什么野雁会排成V字形？原因在于可减少风的阻力。为什么他们会不停地叫？是为了要鼓励每只野雁跟上队伍。野雁的领导者由大家轮流担任，如果有任何野雁脱队，会有两只雁子留下来陪他，直到他体力恢复，可以归队，或无法继续飞行为止。研究显示，排成V 字形飞行的野雁，速度比单独飞行的野雁还要快93%。

在这种状况下，不但野雁不再需要固定的领导者，达到“出神入化”阶段的工作团队，也不需要固定领导人。不过，你不必难过，既然你能从老师角色转换成教练，现在也同样可以再度转换成协调者、促成者或顾问的角色。换句话说，你现在扮演的是团队成员随时可以咨询的宝贵资源，而不再只是扮演指挥的领导角色。

做法详述如下：

评估 

一路评估这个团队的进度、授与成员重要的技巧，并提供必要的训练之后，现在你可能希望能做比较正式的评估，决定优劣、去芜存菁。或许你可以更新职位说明书，建立成员的个人档案；针对未来的方案，加强成员特定的技能；并挑选成员，协助其他遭遇难关或正要起步的团队。不妨让成员评估自我的绩效。请成员自订评鉴标准，分别审核他们个人和整个团队的绩效。让成员自我评鉴可使成员体认团队如何达到成就的高峰，及其未来努力方向，以继续维持良好绩效。如此团队就接下传统领导者所须担负的责任。他们不必由别人告诉他们该怎么做，而且也没有这个必要。

在传统的权力框架中，经理人就如同父母，负责照管大小事宜；而员工则被视为小孩。在这个体系内，经理人被责任压得喘不过气来，员工则没有半点权力。至于团队体系中，团队成员和身为成员之一的领导者，互相合作，分享每个方案的计划、执行、成果品质和奖励。团队的领导者转换成促成者，为过程而不为结果负责。其实，你可以由团队从其领导者手中接收多少责任，来判断团队的成熟度和发展潜力。同样地，你也可以经由领导者对团队的授权程度，来评定其带领工作团队的成败。

奖励 

在工作团队发展的过程中，这是一个非常重要的活动。生活压力的主要来源之一是，事情似乎永远做不完。由于我们向来信服清教徒式的工作伦理，似乎我们理该努力工作，却不应该给自己任何奖励。所以快要做完一件事，我们马上又找到另一件事来填满我们行事日程；不然就是一次做许多事。而且就算我们完成了部分的工作，剩下没做完的工作仍会剥夺我们享受工作结束的快感。而且高层主管往往会推波助澜。他们严密督导任何个人和工作团队，老是觉得需要找一些事给部属做，才能提升生产力和利润。你能够为自己、公司和团队成员所做的最佳服务就是，提醒大家工作已告一段落：“我们已经做完这份工作；让我们好好享受这种美好的感觉吧！”一起去吃个午餐、休个假或开个舞会，都会收到很好的效果。

增强团队实力 

鼓励团队凡事追求极致，做到120%。让它帮助你的公司，成为该领域的佼佼者，并把团队的工作绩效和业界最有创意的团体比较，做一下脑力激荡，要如何努力，才能和他们一较长短。然后，将你的研究结果视为公司策略，要求高层主管重视此一研究结果。如果高层主管早已洞悉此一趋向，可以告知他们你的下一个目标，并全力以赴完成它。

重组 

当团队达到综合效果的完美阶段后，经过一段时间，可能会变得死气沉沉。成员彼此相处愉快，工作也准时完成，可是他们处理问题的方式已经了无新意，也缺乏自动自发找方案来做的动力，而高层主管也没有什么事情要给他们做了。这会是一个很好的时机，可以考虑是否解散这个团队，将其成员和其它团队混合，或重组另一个新的团队。

设立一个成功的团队，要极适当的人选和技能。需要何种技能，应该由团队的工作性质或其组合原因来决定。但是，团队成员的个性组合，则又是一件复杂的事了。要拥有最佳团队的个性组合，最好能在指挥倾向、关系倾向、思考倾向和听命行事者间取得均衡（参看我的另一篇博文《如何与难缠的人交手》）。假使团队有太多指挥倾向者，这些人会非常不愿意和别人分享有用的资讯，而且团队的任何决策，都会变成多头马车，不知何去何从。因为指挥倾向者竞争心强烈，他们常常会暗藏有利资讯，以保持优势地位。再者，对于任何能使他们抢得先机，领先群伦的资讯，他们也一定脸不红、气不喘地据为己有。

而由关系倾向者组成的工作团队，则可能一事无成。这些成员忙于互相博取欢心，希望在做事前，先确立大家关系良好、相处愉快。

由思考倾向的人组成的团队，虽然不象关系倾向者般，急于建立关系，可是同样也发挥不了什么作用。他们会一头栽进研究中，然后计划就石沉大海，因为他们老是还有另一本书要看、要分析、要衡量与讨论。至于听命行事者，是有执行工作的能力，不过却都是一些芝麻小事。例如：听从指令、维护系统、重复同一行为。要听命行事者针对一个老问题，脑力激荡，那绝对没问题，但是要出什么新点子，就不太可能了。

工作团队的最后提醒 

工作团队和传统工作团体不同之处，在于他们的成员彼此依赖。这也是产生综合效果的主要原因。理想的自我管理团队的工作气氛是相互信任的。在领导者的鼓励之下，他们勇于发问、挑战和探索，了解到冲突是成长过程中的必经之路，并全心全力达成他们有权决定，且须负责到底的目标。

工作团队的领导者和传统经理人不同的是，他们致力提升而非一味控制部属的能力；比较注重过程而非内容；属于学习者而非教师；并从旁协助，而非一味指挥。他们让成员有参与感，鼓励他们竭尽所能；促进开放、诚实、直接的沟通气氛，扮演随时备询的资源，而且非决定对错的法官；而在无损幽默的情况下，让工作充满乐趣。当团队成员体会到彼此互相帮助的好处，会更愿意努力工作，以达到自己设立的目标；也会相互激励以追求成功。而在他们发现其实并不需要领导者时，你就知道自己已经成功地达成任务了。

凡是取得很大成就的人或组织都一定拥有一个或多个自我管理团队，这样的例子你都可以列举很多。

扩展阅读

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