创建学习型组织，提升组织学习力，必须首先找到妨碍组织学习因素，以及集体厌学的症结。找到了症结，才可有的放矢，对症下药，求得实效。
　　困局之一：画地为牢，各自为战。组织内部由部门组成，部门各有职能。如果说组织是一个有机整体，那么部分就是这个整体的有机部分，部分服从整体。组织整体运作所需要的知识，可以称之为“通用知识”，部门运作所需要的知识，可以称之为“专用知识”。各部门职能分立，独自营运，需要相应的专用知识，也表现出自身利益诉求。几乎所有部门都有“坐大”、“自大”、“自肥”的趋势。表现在组织学习上，组织强调“系统思考”、“共同愿景”、“心智模式”和“团队学习”，而部门则突出“自我超越”。组织强调“通用知识”学习，部门则强调“专用知识”学习。结果，组织学习也是“自扫门前雪”，“事不关己，高高挂起”，使系统总体设计难以实施，组织运作难得“有机统一”，甚至把组织学习演化为提升组织形象的“装饰品”。

　　困局之二：坐井观天，坐而论道。组织是一个大系统，部门是一个子系统。组织有组织的利益，部门也有部门的利益，组织有组织的站位、视野，部门也有部门站位、部门视野。俗话说，站得高看得远。组织的领导者要求站在全局看问题，部门的领导者也要求站在全局看问题。组织视野下的全局是组织域，部门视野下的全局是部门域。“组织视野”大于“部门视野”。因此，面对相同情势，两者却看到了不尽一致的情境。所以，当危机出现时，组织领导者站在组织视野，一方面怪罪于外部环境，一方面埋怨、责怪部门，而部门站在部门视野，普遍从外部找原因，推责于外，在部门之间，互相埋怨，相互指责，一致相互倾扎。于是乎，自己从来都是前卫的、干净的，事情给别人搞砸了，“雀斑”都长在别人“脸上”。我们常常听到，也乐意传播某某部门的坏消息。因此，组织内查摆问题，往往不欢而散。学习改进，无从谈起，不了了之，在所难免。
　　困局之三：望梅止渴，画饼充饥。在我所观察到的组织学习中，最认真的组织学习莫过于制定规划和制造领导讲话。或者说，在我们的组织中，制定规划和制造讲话是最值得称道的组织学习。每年、每五年、每个重要的时间节点，都会制定和制造规划、计划、意见、方案，以及领导讲话。文件制造过程中，动员思想力量、文字高手，集思广益，精心炮制。“规划规划墙上挂挂，讲话讲话印印刷刷”。精心制造的规划和讲话，在通过和讲过之后，迅速失去鲜活力量。几乎普遍认为，规划和讲话刚刚发表时，一番学习强化，高谈阔论，热闹“一阵阵”。“一阵阵”过后，变成存档资料，进入“无人世界”。规划和讲话描述的未来图景，也就是发展愿景，在记忆中留下深刻印象，起到振奋精神、鼓舞士气的作用。但是，规划和讲话是从组织域出发，进行的系统思考和系统设计，对部门域的学习指导不力。一些部门甚至费尽心机，从规划和讲话中寻找好处，并用足用活，迅速变现。
　　困局之四：立竿见影，刀下见菜。人们经常挂在嘴边的是，本月业绩变化，如同当天的股市变化。这次提拔某人，没有提拔某人。高管层人事变化，部门人事调整等等。组织是有生命的，其发展变化是连续的过程。但在组织内部，人们习惯关注当前事件，人们的思想和精力被短期时间所主导，从而忽视当前事件的长期影响，难以对未来发展变革趋势做出正确判断。其直接后果是，人们把学习力放在了适应性学习上，按部就班，亦步亦趋，被动应付，用心思解决好当下手头的具体问题。这种情况导致，在规划和讲话中所进行的系统思考和总体设计无法在实践中得到必要的学习力支持，组织难以及时启动和有效推进创造性学习。人们在具体事务中迷失自我，迷失方向，往往错失从战略上解决问题的有效时机。
　　困局之五：贪念小惠，不及大义。在中国，组织建设也很有特色。往往是组织有组织的“大盘算”，部门有部门的“小算盘”。规划和讲话是大家的，是所有部门的“公共产品”，但部门有自己的“私人财产”，有自己的“小金库”。几乎每个部门都有“自己人”熟悉的“私密”。这本是“潜规则”，但越来越趋向公开化，社会的容忍度越来越高。仔细想想，其实“小算盘”算计的就是“大盘算”，损害的也是“大盘算”。“小算盘”与“大盘算”相向而行，背道而驰，心里闹别扭，何以能够希望通过组织学习有效突破“心智模式”，推进“系统思考”、“共同愿景”、“团队学习”，实现组织的“自我超越”？在公营组织中，问题变得更为严重。“一只老鼠害了一锅汤”。因“进口”不严，又“出口”不畅，劣质雇员混进组织、滞留组织、赖在组织，不思进去，不求上进，一心索取，甚至躲避学习、恶意学习，死缠硬磨，枯竭组织发展资源，导致组织瓦解衰亡之势。
　　困局之六：贪图安逸，得过且过。有一则寓言，叫做“温水煮青蛙”。意思是说，组织对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。其实，比缺乏应对措施更严重的是，在一些组织中，对缓慢积累的生存威胁能够采取有效的应对措施，由于各种错综复杂的原因，却不敢碰硬，不愿实施。当一天和尚撞一天钟。明日复明日，明日何其多。得过且过，一次又一次错过应对危机的“机遇窗口”。一个缺乏进取心的组织，如何谈得上创建学习型组织？一个缺乏领导力的组织，也必然是一个缺乏学习力的组织。由此，一任又一任，问题接力，一拖再拖，久拖不决，小问题积累形成大问题，置组织发展变革于万劫不复境地。主持和方丈换地方了，留下的是破庙穷和尚。
　　困局之七：曲径通幽，意义趋零。当下，有不少人认为，组织雇员的学习动力不足是组织学习面临的根本问题。学习动力不足的原因，是对自我进步的前途感到渺茫。一种情况是，部分组织雇员悔恨错过了发展进步的年龄，对自我前途不抱任何希望，觉得学习已经失去意义，失去学习动力，甚至自暴自弃，随波逐流，随遇而安。另一种情况是，人脉关系复杂，在用人上“曲径通幽”，“任人唯亲”，“关系力”胜过“学习力”，部分勤学善思、寄希望通过个人奋斗获得进步机会的人由此产生了挫败感，久而久之，接受“读书无用论”，渐渐失去了学习动力。由此，学习力也就失去了心理支撑。一个缺乏正义力量的组织，必然是一个缺乏学习力的组织。
　　困局之八：争功邀赏，集体厌学。争功邀赏是各类组织普遍存在的不良行为，在公营组织中尤其严重。出于“自大自肥”、“做大做强”的需要，表面上组织呈现出团结景象。为保持团结形象，争功邀赏，组织内部极力掩盖意见不合，避免公开显露意见分歧，集体决策退化为集体妥协，或者根本就是强加在集体名义下的个人观点。集体负责演化为无人负责。组织的系统思考、总体设计全成“海市蜃楼”、“空中楼阁”。既然团结都是假象，“团队学习”能是真的吗？在埋怨指责、意见不合的氛围中，能实现组织“自我超越”吗？在不少组织中，“团队学习”是用来“装点门面”的工具，只不过是瞒天过海、掩人耳目的假象。
　　组织是人类社会发展进步的产物，也是推进人类发展进步的“机器”。在组织中的学习，是人类学习的四大支点之一。本文所述，在组织中学习的八大困局，也是组织学习力不足，甚至集体厌学的八大症结。集体厌学是非常严重的事态。厌学的组织是缺少市场竞争力和旺盛生命力的组织。如果是市场组织厌学，学习力提升缓慢，在竞争中必然败下阵来，从而被市场驱逐、被淘汰，这是企业多短命的深层原因。企业不存在了，厌学的问题自然就解决了。如果是政府公营组织厌学，学习力提升缓慢，由于垄断格局，缺乏“淘汰出局”机制，这些组织维持“病态生存”，其服务的对象，也就是公众不得不忍受劣质服务。解决公营组织厌学问题就显得非常紧迫，非常困难，但又不得不痛下决心。提升组织学习力是增强组织竞争力，推进人类发展进步的重要路径。提升组织学习力，必须从医治这些“症”，打开这些“结”开始。关于这些症结，以上所述有些还是浅表，我们可以继续进行更深层次的探讨，找出潜在的根本原因。这样，医治起来，可能取得更好效果。

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