管理者,请回到“现场”
作者:杨继刚 459
“现场三尺有神灵”。 这个“神灵”,就是指客户时刻变化的需求,就是指员工持续成长的源泉,如果管理者远离“现场”,意味着,他正远离客户,正远离员工。
事实上,中国企业中正在有越来越多的管理者,包括高层管理者,远离现场,甚至是逃离现场。他们正被一些令人着迷的战略模型,听起来激动人心的商业模式,以及纷繁复杂的管理框架所“劫持”,原本想在大学的MBA课堂上弥补短板,没想到,短板没补上,长板也变短了。
“现场主义”的中国案例一:海尔,还是“海”吗?
2000年左右,海尔OEC、SBU以及人单合一模式,都还是基于“现场”和一线员工,并且还成为哈佛的教材,也帮助海尔在2004年12月,率先成为国内第一家超过千亿的家电企业。然而,现在的海尔,已经鲜有诸如此类的“现场”精髓流传于世了,海尔2010年的业绩也只有1300多亿,其对手美的已经过千亿了。
“现场主义”的中国案例二:万科,“现场”还在创新吗?
2006年左右,万科在营销、人力资源、运营管理领域的创新与实践,也都是围绕“现场”,围绕客户的实际情况和一线员工的实际情况,所以“绝不行贿”的万科,尽管拿地能力差,但凭借郊区的“差地”,一样成为千亿房地产公司,全球房地产老大。幸运的是,万科的管理者依然在关注“现场”,其最近推出的15平米MINI一居就是代表,这种基于“现场”的创新实践才是支撑万科强大的根基。
“现场主义”的中国案例三:联想,谁还在“现场”?
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