“康百”的联姻犹如一磅重弹激起饮料行业的千层浪花。

　　在消息公布的两天前，百事可乐内部开始漫布“谣言”，公司内部员工还纷纷尝试探测谣言的真实性。两天后，11月4日下午，“谣言”终于获得官方证实——百事中国北京和上海分公司临时召开全体员工会议，大中华区主席孟可仕(Tim Minges)就康师傅收购百事的传闻回答了员工的相关问题，并且让员工“不要心慌”。

　　按照康师傅和百事可乐于11月5日公布的联盟协议，在得到商务部许可之后，康师傅控股将以5%的康师傅饮品控股的股份，换取百事可乐旗下24家装瓶厂的股权。同时，百事可乐还有权在2015年前，选择以现金增持康师傅饮品控股的股权至20%。

　　一方是中国茶饮料品牌龙头，一方是世界第二大饮料品牌，业界纷纷猜测两者合并后是否会对可口可乐形成巨大压力？据市场调研公司欧睿(Euromonitor)的分析显示，至2010年，可口可乐在中国软性饮料市占率为16.8%，康师傅以14.4%位居第二，第三则是杭州娃哈哈集团，7.2%，第四是百事可乐的5.5%。如将康师傅和百事可乐的市场占有率相加，则超过目前排名第一的可口可乐公司。届时，两者碳酸饮料和茶饮料的产品线能强强互补，整合后的灌装厂在销售渠道中的议价能力将大幅提高。

　　收购消息公布后，康师傅股价一路上涨14%。但也有不少券商指出，康师傅将百事的亏损业务扭亏为盈并非易事。康师傅公司主席魏应州表示，相关的重组需要花费3到5年的时间，长远来看或将拆分饮品业务上市。

　　更出乎人意料的是，其合并也揭开了百事多年在中国未公布的业绩—百事出售的业务在2010年的税后亏损则达到1 .75亿美元。据了解，2010年，百事饮料在中国的销售额约为180亿人民币，但利润为负。食品业务销售额为20亿人民币，利润只有500多万人民币。“外资高管一人一年的工资加上福利就要1000万人民币，这样怎么会有利润？”一位曾在百事食品的员工告诉《环球企业家》。

　　由此看来，“康百”联姻是否能帮助百事扭亏为盈，并达到“1+1>2”的效果？不安定因素很多。“百事如想要扭转亏损局面完全可以通过削减成本的方式。现在这样做前程未卜，厂都卖给他了，变成一个小股东，以后万一战略有什么不合拍就麻烦了。”一位百事饮料前员工评论道。“百事在与康师傅的合作中已经没有谈判的筹码了。”

　　过去数年中，百事可乐用尽种种方法收回了中方灌装厂的股份，为何又全部销售给了康师傅？一种猜测为有意为之，另一种是恰好寻到一个强有力的合作伙伴，但无论哪一种，目前都未能获得证实。

　　但从百事历史来看，通过资本运作不断的并购和出售也符合其一贯风格。百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入因此减少三分之一，为310亿美元。随后，又以140亿美元的价格并购麦片制造商桂格公司。并购的逻辑基于百事高层的市场判断：快餐市场趋于饱和，不动产越来越难获利，必胜客已不再具有以往优势。只不过，中国市场的复杂性，超出百事的预料，这笔交易的真正成效，有待时间检验。

　　失败的“婚姻”

　　1979年，在中粮的合资邀请下可口可乐进入中国，后又结交了太古集团等重量级合作伙伴。但由于国际排名次于可口可乐，百事入华晚两年，在中国的合作伙伴多为地方的灌装企业—这给百事在中国的渠道发展不利埋下了隐患。与国有企业的合作中，由于中方体制老化等原因，如新品上架等相关战略的执行也遇到阻碍。

　　事实上，百事可乐在中国的20多家合资公司业绩并不乐观，在2009年有近半亏损。并且，2010年百事可乐中方股东已发生三起股权抛售，三家公司都处于亏损状态。最近的一次抛售股权，就是目前正在挂牌转让中的福州百事可乐饮料有限公司中方股东，中国轻工业对外经济技术合作福建公司，以1370.85万元价格抛售其所全部持有的11.1%股权。最终使百事持股比例从17.1%飙升至88.9%，获绝对大股东地位。

　　另一桩影响颇大的是重庆天府的合资案。天府曾在全国拥有108家装瓶分厂，合资前的8年，累计税利达6000万元，占有中国可乐市场75%份额。1994年，天府可乐与百事可乐以4∶6的股比联姻，双方明确合资目的是发展天府牌系列饮料。同时表示，根据市场需要，经国家有关部门批准，可生产部分百事品牌饮料，但天府可乐所占份额不低于50%。

　　然而，像诸多合资案例一样，结果并非如此。百事可乐西区副总裁丛明上任以来，利用百事控股权和经营权，从广告到销售，全力推广百事品牌。按天府说法，百事通过控制浓缩液并高价销售，可获得相当于装瓶厂超过80%的利润，使中方股东沦为“刀俎鱼肉”。

　　“整个过程步步为营，2006年天府可乐终于全面停产，目前已彻底退出市场。”中国天府可乐集团总经理钱黄对媒体表示，当年，承受巨大经济压力的天府集团将手中股份作价1.3亿元卖给百事。至此，天府集团以品牌消亡、市场尽失、资产归零为代价，换来了账面上的零负债。自此，双方交恶。2009年10月，天府可乐以“长期非法占有技术秘密，侵犯商业秘密”为由，将百事公司告上了法庭，天府公司提出了索赔100万元的诉讼请求。

　　频频使合资的国有企业亏损，国有品牌在合资之后未获得承诺般的扶持，百事可乐在中国与政府关系也并不融洽。

　　此紧张关系在 “广州陈列费”一案中便可窥见倪端。2007年5月至2008年2月，广州百事可乐先后与佛山市禅城区好多多百货商店、佛山市新一佳百货超市有限公司等47家零售商签订“纯果乐果缤纷”进场协议及促销陈列协议，要求零售商按照其要求陈列和堆放系列商品，广州百事可乐则支付投放陈列费、进场费共24.79万元，取得了305.32万元销售收入，赚取了65万元利润。佛山市工商局依法对广州百事可乐作出责令改正、没收违法所得65万元、罚款5万元的行政处罚。尽管这样的做法确实违反相关的条例，但商家对于零售商提供进场费和陈列费的做法早已是行业中的“明规则”，每家供应商都如此行事，却只有百事受到处罚。

　　创新乏力

　　百事在中国的发展时机始终没有踩对，其与可口可乐的战役中，一直无法获得定价权。

　　1981年初，百事刚进入中国市场，其CMO李自强通过明星代言以及“渴望百事”的口号树立了百事可乐更年轻化的品牌形象，推助百事在销量上与可口可乐几近平手。但百事却疏忽了其他产品线的整体布局。而同期，可口可乐则进行了两个策略：一是做强雪碧品牌，时至今日，雪碧在碳酸饮料中的销量已超越可口可乐和百事可乐，成为碳酸饮料市场的第一。

　　另一方面，可口可乐开始在非碳酸饮料领域不断研发新产品，在产品线布局中增加了果汁、奶(果粒奶优)以及水(冰露)。康师傅也强化了在茶和水方面的产品线，但百事仍局限于碳酸和做得不太好的果汁。“对于饮料市场来说，一旦先入者在某一个地区较同类竞争产品的市场占有率超过50%，后来者翻盘就很难。”一位饮料行业的从业者告诉环球企业家。

　　“百事可乐除了碳酸饮料系列，没有一个可以成功帮助公司获取利润的品牌。”前百事员工透露，百事在中国并没有自己的创新中心。所有创新工作外包给第三方，8年才能出来一个产品。相较于此，可口可乐在2004年针对中国消费者的口味推出了果粒橙，在中国市场成功后，反向全球销售。

　　“百事这两年在食品上的市场份额略有增加，但在饮料方面有所下降。百事的新品只在口味上有所更新，在创新上欠佳，即便和本土的品牌相比。”欧睿信息分析师Joy Huang对《环球企业家》说。根据欧睿信息提供的市场数据，2010年，可口可乐的美汁源在市场上的占有率达到了2.7%，在所有饮品中排名第九位，而百事的果缤纷在市场上的占有率仅为0.5%，排名25位。

　　“百事在中国产品多而杂，缺少赢利点。相比之下，可口可乐总能抓住市场的热门产品，主推明星产品。”东方艾格软饮料分析师陈静也持类似观点。

　　长期在中国扮演扮演追赶者的角色，无法享受更高毛利的百事品牌饮料，仅靠资本运作便能轻松上阵吗？恐不乐观。

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