要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？

    很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？

    如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：

    2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。

    这算不算是因人设岗的最佳案例呢？当企业老总说“你有多大能耐，给你多大舞台”的时候，这就意味着企业要承认“因人设岗”的事实，如果不是这样，这些杰出人才很有可能跳槽到对手的公司里去了，终究来说这是公司的损失（以后要找同样这样有水平的人，恐怕不太容易）。

    当然在绝大多数情况下，要遵循“先事后人、因事设岗”的原则，那么什么情况下，才能去做“先人后事、因人设岗”事呢?这里也是有原则可寻的。

    拿导演拍电影来说事儿：当有一个好的电影故事时，导演会根据故事情节安排来找演员演电影，这是先事后人的成功案例；但如果有一个绝佳的演员，导演会不会给这个演员来编故事呢，答案是肯定的。比如赵本山与其众徒弟，很好的中国农民基础，于是连编写了好多部家村题材、农民企业家题材、民工进城的戏，并获得了巨大的成功，《刘老根》、《马大帅》、《乡村爱情》等都非常出色，这是先人后事的绝佳案例。

    从这里，我们可能了解到，绝大部份情况下是“先事后人、因事设岗”，例外的情况就是，当这个员工经过考察，的确有战斗力，而且事实已经证明他的能力与专业程度，或者达到“专家级”的程度，我们可以“先人后事、因人设岗”，给他创造一个平台与舞台，让其挑战未来的新高度，有何不可！

    不是说麦肯锡的咨询缺乏价值，只不过麦的咨询只是从管理的角度来考虑事情；中粮宁高宁是高人，不糊涂更不教条，从领导的层面来考虑事情。所以会产生不同的方式与结果。中粮集团在宁高宁先生董事长的带领下，作为世界500强取得了一定的成功。

    先事后人，这是管理的学问；先人后事，这是领导的艺术！

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