把董事当作朋友

　　就年轻的创业企业来说，要为增长做好准备，打好基础之后再腾飞。用舒尔茨自己的话说，“如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你理想中规模更大的企业的基础结构。”这时亏损，可能是先行投资、走在成长曲线中前面的健康表现。星巴克1987、1988、1989年分别亏损33万、76万、1200万，1990年如期赢利。

　　这样的成长战略需要良好的公司治理和资本支持。在1992年上市前，星巴克私募融资四轮：1985年创立天天咖啡时的1625万，1987年收购星巴克时所需要的380万及随后的390万增长资金，1990年和1991年的两次风险资本融资，分别是1350万和1500万。

　　舒尔茨创建天天咖啡及收购星巴克时，自己都没有多少资本，全靠融资，他在公司占股从没超过50%。开咖啡馆是个很传统的事，没有什么专利技术，跟高新技术也不靠边，舒尔茨却能持续获得投资者的支持，创建企业并做强做大。可以说这是一个典型的美国故事，每个企业家的梦想，也是良好公司治理体系下企业创立与成长的一个范例：想出一个伟大的点子，吸引一些投资者，创建一个持续赢利的企业。有了创业想法后，通过有经验的律师的帮助，做出可行的商业计划，孜孜以求地去拼搏，去把事情做好。吸引资金，招揽人才，构建组织，一步一步环环相扣地走下来。

　　舒尔茨从1984年星巴克举债收购毕特咖啡与茶公司之后陷入财务困难的事件中获取教训：“举债创办公司并非最佳方式。许多经营企业的人喜欢从银行借钱，因为这让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。我相信对于企业经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他自己的股份哪怕在50%以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。”

　　像个“夹着尾巴的狗”一样艰难的筹资过程，也从另一个方面提高了舒尔茨与投资者及董事会打交道的能力。为创建天天咖啡筹资时，舒尔茨和242人商谈过，其中217人对他的计划说“不”。在商业计划不被完全认同的情况下，舒尔茨凭借为人诚恳和做事的投入与激情，打动了一些投资者向他这个“人”投资。他与很多的投资者及董事都发展为朋友。引入风险投资后，舒尔茨非但没有感到遭遇了指手画脚的干涉，而且还发现自己得到了一批目光远大的可信赖的董事。由于把董事会看作自己事业的指导者而不仅仅是经济上的支持者，舒尔茨把自己经营上遇到的一些问题直接向董事们坦诚吐露。董事会坚定支持舒尔茨要“赶在增长曲线之前打造并完善管理团队，聘用具有大企业管理经验的人”。舒尔茨称，“我们的争议往往是具有建设性的，我们从来不需要投票表决。如果其中有一位坚决反对，我们就花时间把工作做好，提出可接受的解决方案”。

　　CEO继任与业务发展

　　1992年6月26日，星巴克股票以60倍市盈率的定价在纳斯达克上市，当日市值2.73亿。

　　2000年，星巴克在全球13个国家开设了2600家门店。舒尔茨辞去CEO职务，担任董事会主席兼全球战略官。1990年加入星巴克担任首席财务官的史密斯出任星巴克CEO。史密斯担任CEO的五年中，星巴克高歌猛进，门店达到9000家。

　　2005年唐纳德接任星巴克CEO。唐纳德2002年加入星巴克，负责北美业务。唐纳德领导星巴克继续追求高速增长。过分的增长导向导致星巴克的产品质量和顾客体验下降。2007年，星巴克开始出现危机：门店总数发展到13 000多家，但顾客在门店的消费额开始减少，股价大跌。

　　2008年1月，退居二线近八年的创始人舒尔茨重任星巴克CEO。通过关闭一些效益不佳的门店(600家美国国内门店)和裁员(1.2万人)、加强供应链建设和管理，以及重回星巴克传统(高度关注高质量的咖啡和顾客体验)等一系列举措，使星巴克成为应对全球金融和经济危机，在困境中反败为胜的一个典范。2010年，星巴克在全球54个国家和地区共有16 000家门店，员工超过20万。

舒尔茨的星巴克传奇，是一个现代公司治理体系下企业创立过程的典范故事(伟大的点子和投资者支持)，又是一个创始人和企业组织能力构建方面的独特案例(变员工为伙伴和把董事当朋友)，值得我们持续关注和学习。　　

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