当年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。不久，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，“力波”与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，“力波”均告失利，失去了大量市场份额。“力波”痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡了上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出——推出新产品超爽啤酒；视觉上改变产品瓶体外观；利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联合推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波“专注上海”的聚焦营销行为非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，与对手对抗，而是根据市场情况，根据竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。这种聚焦方式笔者称之为“灵活聚焦”。

4、关键点聚焦

公元前479年，波斯王泽克西斯一世再次派遣50000大军进攻希腊，这次雅典依然使用空城计，转移了城中的百姓，军队则移师海面，在自己的优势领域抗击波斯海军。而善于陆地作战的斯巴达军队则统率伯罗奔尼撒半岛联军共30000人与波斯30000陆军于普拉提亚进行决战。希腊联军兵力与波斯军队基本相同，但波斯军队的士兵除一小部分是波斯人外，其他都多是来自臣服波斯的46个殖民国家，军队中有阿拉伯人、、印度人、米底亚人、亚述人、帕提亚人、花刺子模人、埃塞俄比亚人等，整个波斯军队中有100多个民族的士兵。这些士兵大部分都是被波斯国征服的降兵，本身并不愿意打仗，但是慑于泽克西斯的威势而不敢反抗。希腊联军发现了这一情况后采用将所有兵力全力攻打泽克西斯的波斯国军队，而不去攻打那些殖民国家的士兵。由于波斯国的士兵只占波斯联军总数的1/10左右，仅仅几千人，而希腊联军队三万之众，一仗便彻底摧毁波斯军队并杀死了波斯军队的统帅，其他强征来的殖民地波斯军一见，迅速溃逃，结果波斯联军大败，泽克西斯只得再次撤回波斯。公元前478年，波希战争以双方签订卡里阿斯和约而告结束。

市场聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到及至，即“关键点聚焦”。希腊联军发现了波斯联军的弱点，即战局的关键所在，而后采用高度集中的方阵阵型猛攻波斯国军队，取得了战局关键点上的胜利，波斯联军即自行溃败。 

我们大多数企业在市场运作时多采取这种营销战略——运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局的关键点，站住脚跟后，打开局面后其它市场便一帆风顺。但是，如果在一个市场找不到关键点或自己不能处于优势地位时该怎么办呢？那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是动力强劲，豪华宽敞，符合欧美消费者喜好。日本汽车登陆欧美市场后推出的是设计新潮、做工精致、操作便捷、小巧玲珑、价格便宜，但是市场反应一般。后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源精确聚焦于这个关键点上，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

市场聚焦分为两个步骤——首先是自身资源的主观聚集应用，而后是将聚集后的资源聚焦应用于市场中。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源的浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的竞争战略也就浮出了水面。有了大的战略后，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。

现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，无法有力参与竞争。其实，大小与强弱之间没有必然联系。一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果多是组织庞大臃肿，行动迟缓，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万人却亏损几亿元的企业有之，员工仅几百人却可以创造几亿元年营收的小企业同样有之。聚焦战略不仅可以应用于市场的竞争活动，在企业内部管理等领域同样适用，比如聚焦型组织——通过人力的合理协同聚焦，产生强大的组织协同效应等。

沉重的大锤我们并不畏惧，因为其笨重，我们很好躲闪与应付，而一只不足百钱重的弓箭却令我们畏惧，畏惧它那锋利的箭头。我们需要整合聚集自身资源，把大锤炼造成锋利的箭，而后，在战场上灵活、准确地把箭射向靶心。

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