协议的签订，仅仅是万里长征走完了第一步。对于一个成功的并购来说，并购后双方的整合与协同，才是最为重要、决定着收购与否成功的关键环节。
并购协议达成后不到半年的时间，A集团便来了个精彩的亮相，成功帮助B集团成功在中国的北方某地开设了中国区的第一家分公司，实现了B集团进入中国区域的市场的目标。而且其全球各分支机构，来自于中国的消费需求也呈现快速上升的趋势。中国的A集团成功地用中国资本的力量和中国市场的容量，为并购方打开了一扇新的业务之门，用务实的中国经营思路极大地提升了并购方对于中国管理团队的信任，彰显了东方管理的魅力。
原本，A集团与B集团对自身和对方的在中国业务定位存在明显冲突之处，B集团希望借助于A集团的中国资源，进行中国区域的业务扩展，更多地把A集团看作是财务投资者，在业务管理方面，仍希望以自身的决策为主。而A集团认为，中国区的业务先天就应该以A集团来主导，即便在治理层面上它不是绝对的控股股东，但在业务决策中，B集团也应该更多地倾听来自中国的声音。这导致从项目开发团队、项目设计规划、后续服务跟进等各个方面，都有不一致的地方，甚至有时双方在董事会上争执不下，会议无法继续进行而临时中止。
数轮的磨合与交流终有效果，双方都明确了各自的价值和优势，并达成一致，在中国市场环境判断、商业模式的中国化、经营思路等方面逐步以中方决策为主，而且经营模式、商业思维、整体设计等方面则更多以外方决策为主。A集团全面的发挥自身的优势支持B集团的业务，如从自身抽调合适的培训人员，定期对外方人员进行中国文化环境、商业环境的培训，以便于他们更好的了解中国，更好的实施中国业务。而且，从自身的业务团队中，选调一线有经验的服务人员，支持其在中国分支机构的业务运营，加速其产品的本土化进程。从而，真正的实现了中国的经验嫁接海外的先进资源。
除了国内的市场支持和参与，作为B集团的股东，A集团还要参与其全球业务决策。海外企业较轻视中方企业在行业理解、经营管理、全球视野等方面的经验与判断，A集团自身在海外运营方面确实也有所欠缺。此时，A集团选择尊重B集团先前制定的业务战略，也全部保留了B集团的经营团队。A集团的相关董事更多以建设性的方式参与决策，逐步进入角色，逐步体现价值。从开始的慎言、惜言，到现在已经全方位地参与了B集团的全球业务经营，当然这也要部分归因于B集团在中国业务的极大成功。
纵观本次并购项目，可以说双方各自的价值发挥到最大，实现了双方的全面共赢。在并购协议签署后，B集团的股价就一直处于上升通道中，不断创出新高。近期B集团的董事长又与A集团商议在中国南方地区一城市开立分公司，预计很快会有实质动作。而且，根据双方的合作计划，未来几年之内仍将继续加大业务扩展力度，不仅进一步增加分支机构的数量，而且计划将中国地区提升为其全球第二大市场。对于A集团来说，不仅自身在股票市场上有相应的收获，而且扩大了自身在国内外的品牌影响，越来越多的海外机构已经主动上门向其推介和推广项目，A集团在不到一年时间里又以股权投资的方式成功收购了另外一家国际一线品牌。

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