企业人力资源建设的根本点、出发点和落脚点是人，如何围绕人来开展工作是企业管理的核心。小肥羊在人力资源建设与管理方面最突出的经验，就是把员工作为企业的第一资源。我们认为，爱岗敬业、有能力、有创新精神的员工是企业最为宝贵的资源。为此，我们在人力资源建设与管理上主要做了以下四个方面的工作。



一是关心员工

人非物，孰能无情？要想让员工努力工作，首先要关心员工。只有当员工从内心具有工作的欲望时，才能真正为企业创造价值。否则就只能是机械地工作，工作质量和效果肯定会大打折扣。基于此，我们在07年就明确提出“人是企业的资产”这一概念，并要求各级单位和部门要在内部管理中，首先做好人的工作。2010年，公司更是把“关注员工”作为一项经营方针提了出来。

关心员工首先体现在生活上，我们尽量为基层员工提供良好的生活环境。比如从08年开始，厦门区域把员工餐由一菜变为四菜，宁波区域则由二餐变为三餐，使员工感受到了公司的温暖，从而增加了工作积极性。比如，肉业公司则在进入车间的通道里设置淋浴装置，让员工能在上下班进入车间时方便的沐浴，并设专人负责打扫宿舍卫生，定期清洗被褥，确保给员工一个安静整洁的休息和用餐环境。另外，我们还加强了对员工的管理，坚决禁止打架、赌博、酗酒的现象发生。不仅如此，公司还发挥工会、团委的作用，组织形式多样的文娱活动，丰富了员工的业余生活。

关心员工还体现在工作中，我们要求各级领导干部要关心下属，给予下属更多的支持。一是对下属不能太苛刻，要给予他们更多的教育和鼓励；二是不仅要用好下属，更要带好下属；三是对下属要既用又管，既不放任，又要让其不断进步。



二是尊重员工

孟子说过：食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。通俗地说，就是养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。意思是说人光给予物质和爱是不够的，还要给予尊敬。而尊敬在工作上最大的表现就是信任。人被信任了，才会有责任感，有了责任感，才能发挥其主观能动性，才能创造更大的价值，即人这个资产才会增值。

2007年，公司要求各级干部要充分授权。如果一个干部不敢或不会授权，则说明这个干部不称职，表现为一是怕下属做错，于是事无巨细，大包大揽，而这样做的结果，只能是下属越来越“无能”，干部越来越累；二是怕下属超过自己，担心授权后，自己做被下属替代，这是对领导职责不明的一种表现。

与授权相对应的是考核和激励。按照“统一规划、分层管理”的设计思路，公司制定了“中高层管理人员绩效考核管理制度”、“行政员工绩效考核管理制度”、“店面员工绩效考核制度”等一系列制度和“中高层管理人员述职管理规定”、“管理人员素质能力评估方案”等配套办法，初步搭建起了较为系统的小肥羊三级绩效管理体系，营造了绩效导向的文化。

在具体激励政策上，我们实现了股权、期权、奖金、汽车或住房奖励、晋升等多种激励形式。其中，高层激励政策的核心是使其分享企业经营成果，与企业荣辱与共，具体激励政策以年薪制为基础，结合期权、福利等多元组合。 中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅，具体为工资、奖金、福利、期权的多元组合。基层员工激励政策的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重，具体为工资、奖金、福利的多元组合。



三是为员工提供培训机会

培训是最大的福利。对于员工而言，学习力是最大的竞争力。小肥羊从2007年开始搭建培训体系，目前已经形成了一套完善的分层级培训机制。

首先，将公司的培训设置为三级培训体系，即总部、区域与店面分层级培训体系。总部重点培训对象为：区域经理、运营执行经理、全国优秀前厅经理、讲师。区域重点培训内容为：执行经理日常学习、前厅经理日常培训、领班培训、新员工培训、店面运营及营销活动培训等。店面重点培训内容为：领班日常技能培训、服务人员日常训练、新员工培训及训练、店面运营、营销活动员工训练等。

其次，立足于岗位能力的要求及绩效表现，又建立公司高层、中层、基层各层级岗位的培训体系。对于基层的培训，主要是基于专业化，以企业文化、岗位专业知识与实际操作技能培训为主；对于中层的培训，主要面向职业化，通过在职培训、岗位轮换、挂职锻炼等形式，重点培养提升专业能力、思考分析、沟通协调、领导执行等基本管理素质能力，提高工作职业化水平；对于高层的培训，由主要面向战略化，采用参观考察、进修研讨等多种形式，培养高层领导者的全局化、战略化视野，以及大局把控能力、决策能力、领导能力和经营管理能力。



四是给员工发展空间

员工能不能全心全意的工作，除了能否受到尊重，得到信任外，还有两个方面的考量，一是职业发展通道，二是物质回报。如果没有成就感，看不到职业发展方向，大部分员工都会选择离职。因此，我们要求公司所有的管理人员要从企业发展的大局出发，大胆启用富有创新精神的、眼界开阔的年轻人，不能患得患失，更不能前怕狼、后怕虎而不作为。

在这方面，我们的政策是引进与培养相结合。在重视内部培养的同时，还要注重从外部引进人才。在具体的运营与内部管理上，从公司内部培养与提拨是首选，因为毕竟从基层做起的人不但对工作熟悉，而且会有成就感；而对于涉及到企业的战略规划、资本运作，以及相关的专业领域，则引进人才会更加节约成本。一味地追求内部培养，虽然会提高管理团队的稳定性，但同时也不利于整体管理水平的提升。

在内部培养方面，我们从2007年开始，启动了“320人才工程”，即在未来几年内，从公司内部培养20名区域总经理、100名执行经理、100名厨师长、100名前厅经理。一方面，为员工提供更多的发展空间，另一方面，也为企业的发展提供人才保障。截止今年7月1日，已有364人纳入320人才培养工程 ，有125人已经得到晋升。另外，2008年我们又启动了“未来领袖计划”，进一步为有能力的员工提供更大的舞台。

在人才引进方面，2006年引入3i和普凯风险投资的同时，就提出了“引资”加“引智”的人才引进思路，引入了许多高级管理人才。对这些人员，公司充分信任，并放手任用，这些引进的人才，在各自的专业领域内，为公司的快速发展起到了应有的作用。



总之，单纯通过控制流程来改善企业员工管理的做法只能从技术上提高人力资源工作精确度，却无法从根本上解决企业与员工的关系问题。所谓的“人本管理”其实包含着非常深刻的内含，要将它付诸实施，就必须真正理解人、尊重人、激励人！唯如此，才能降低员工流失率，提高企业凝聚力，进而提高企业竞争力！

扩展阅读

版权声明：