公司是无数利益个体的集合，公司治理结构则是各利益体的调和与制衡。由于中国市场经济的发达程度不同于西方，利益体的文化底蕴不同于西方，适应中国市场的公司治理结构也有自己独特而显著的特点。可喜的是，一系列具有中国特色、经历中国市场多年检验的公司治理结构模型，正在浮出水面。

制衡的支点

江苏有位菜农练得一手绝活：他骑着自行车，肩上担两满桶粪肥，不用扶担，也能在田埂地头飞驰而不洒一滴，10年如此。他活得很快乐轻松，因为他只花别的菜农1/4的时间就完成了同样的工作量；他赚的钱也多，因为肥满，菜的品相好，好卖。
　　菜农的潇洒在于他极好地掌握了平衡，肩头挑担的着力点就是他平衡的支点。治理企业亦是如此。授权与监督和谐制衡，大我损益与小我得失比翼齐飞，皆要找准这个关键的制衡支点。而事实上，中国的和谐企业又有多少？
　　国企改制有多少是改得很彻底的？国家投了那么多钱，一朝成了个人的资产，国家的损失谁来承担？个人为国家献了青春献子孙，个人的利益如何来体现？这是国家与个人的平衡。找不到制衡点，改制计划必定胎死腹中。
　　家族企业里，家族成员拥“股”自重，成气候的外来经理人也需要为忠诚找到归宿的理由。找不到制衡点，就永无强将如云的一天。
　　高科技企业中，资金资本已不是最重要的，知识资本才能决定企业的未来，如何为两者设置合理的分配权重。找不到制衡点，只有拾人牙慧。
　　飞速发展的企业，跑马圈地，母公司与子公司的利益如何有效挂钩。找不到制衡点，还是一盘散沙。
　　企业引进“空降兵”，保持上年的业绩如何激励？业绩增长的部分又如何分配？找不到制衡点，最终是劳燕分飞。
　　……
　　实际上，公司就是无数利益个体的集合，公司治理就是各利益体的调和，在一系列契约原则的基础上，合理配置责、权、利。
　　公司治理就是跷跷板游戏。不同利益个体分坐在跷跷板的两头，也许在某一个时刻，你可以得到更多的砝码，但是却可能破坏平衡，让你往下坠。
　　既要增加砝码又能保持平衡，无外乎三种途径：一是适当付出你手中的砝码，让对手的砝码增加，反而能保持平衡；二是两边按比例同时增加砝码，皆大欢喜；还有一种是，移动支点靠近己方，自己得更多的砝码也能保持平衡。但改变规则需要得到双方的认同，除非你能让他接受你的规则，否则，对方退出，游戏就没得玩了。
　　跷跷板原理贯穿公司治理始终，上下翻飞的跷跷板游戏考量参与人的智慧，该取则取，该舍则舍，只有平衡才能长久，只有制衡方可永动。
　　李东生是有大气魄的，为了改制成功，他不惜以损己利人的方式把跷跷板的支点移向己方。创业16年打下的3亿元家当全归国家，每年还承诺国有资产增值10%以上，再超出的部分管理层才开始受益。如增长10%～25%，管理层可获得其中的15%的股权奖励；增长25%～40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。这样的原则鞭策着TCL人开疆辟土、高歌猛进，以求实现自身价值。
　　郭凡生是有大心胸的，他规定，股东全体分红不得超过公司分红总额的30％，郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％，剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工。在部分经济学家的眼中这是一种不规范的股份制，指责此举损害了投资者权益，可就是这种从诞生之日起就遭到非议的制度，已经成为慧聪公司13年发展历史中的一项最基本的产权制度，成为慧聪制胜的法宝。
　　刘永好是有大智慧的，依靠自创的一套管理体系，轻松自如地管理着遍布全国的200家饲料工厂，母子公司间步调一致，后勤部门与前线部队有效配合，并藉此打败了老牌劲旅“正大”，续写着“中国饲料大王”的辉煌。
　　此外，家族企业的虚拟股份制、联想尊老爱幼的股权安排等都是匠心独具，精心安排。
　　我们需要眼光向外，把握国际公司治理的发展趋势；我们更需要脚尖向内，去审视我们的实际情况，走好变通之道。
　　我们欣喜地发现，一批有中国特色的治理结构模型正在浮出水面并发挥效用。我们精心整理了六则案例，以期“抛玉引玉”，发起一场建立中国特色公司治理结构的大讨论，以达创建和谐企业之目的。
　　但愿中国企业的股东、董事、管理层、员工各利益体，能像文章开头担着粪桶的菜农一样，找准制衡点，调整好心态，在企业的发展大道上如飞地行进着，快乐着。
　　在此，我们特别感谢无私奉献案例范本的企业家们，虽然六则案例中，为尊重部分企业的保密原则，我们采取虚化企业名称的做法，我们依然对他们怀有崇敬之心，是他们的努力给了我们一种思路、一种借鉴的意义。

　　公司制衡的中国选择与国际对标

　　案例1
　　慧聪：全员劳动股份制

　　案例2
　　联想：尊老爱幼的股权安排

　　案例３
　　四川Ｘ集团：风筝控制法

　　案例4
　　浙江Ａ集团：无间隙把控

　　案例５
　　ＴＣＬ：增量资产股权激励

　　案例6
　　天津Ｂ公司：虚拟股份制

　　走出病毒困局——企业的共生架构

　　搞好公司治理结构的关键点

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