中央电视台“绝对挑战”直播现场。
这是“绝对挑战”第一次进行现场直播。
“绝对挑战”是一档人才招聘的节目，其最初始的格局是将人才招聘面试搬到电视上。“自从节目开办以来，从来没有像这次有如此大的影响力，整个节目策划因为跟东风日产乘用车公司合作而获得了很大的创新，节目本身也突破了自有瓶颈。”节目总制片人詹未女士如是说。
这是“绝对挑战”栏目与东风日产乘用车公司合作的连续11期节目中的最后一期，如同电视连续剧的大结局，但是与电视剧不同的是，直播现场发生的一切都是真实的，经过重重考验留下来的3名精英人才，最后将有一位成为东风日产百万年薪招市场总监的幸运儿。这将是比“超级女声”更加体现社会积极价值面的人才大PK。
对于东风日产来说，在如此绝佳创意下链接的又一个创意是∶被市场期待已久的“轩逸”轿车上市将安排在现场直播里。一台线条流畅，珠光宝气的“轩逸”开上了PK台，东风日产有限公司副总裁，东风日产乘用车公司副总经理任勇亲自向世人宣布“轩逸”上市。
2005年，东风日产乘用车汽车销售总量达到了15.7万辆，创造产值260多亿，成为中国汽车市场的黑马。从东风日产推出天籁轿车以来，这样将激情和理性完美交织的营销活动经常在大众耳目里出现，这只是东风日产乘用车公司营销组合拳看得见的一部分。东风日产乘用车公司以中国新生市场的激情和日本企业独有的严谨风格，在品牌建设、渠道、服务和业务创新方面，创造了一幕幕速度和质量的奇迹，这里面蕴涵着一个后发入市的挑战者具备的何种基因？



任勇前进 Renyong,Marches on
在三亚到海口的高速公路上，两
个已过不惑的男人将车开得要飞起来。他们一个叫吉田卫，东风日产乘用车公司总经理。另一个叫任勇，这个从小长在汽车城里的“爱车族”，注定要在中国汽车产业发展历程中留下浓墨重彩。
车叫天籁，是东风日产乘用车公司成立后推出的第一款全新车型。
两年后，这个轿车声名鹊起，为东风日产乘用车公司贡献了大部分利润。一款为新成功人士打造的高级轿车，颠覆了广州本田和德系车一统中高级轿车市场江湖的局面。而在此之前，谁也没有想到第三极出现得这么快。
任勇是东风日产乘用车公司副总经理。早在风神时代，他已经在中国汽车市场创造了风神奇迹。
1999年，东风汽车给任勇2300万元资金和一张许可证，要他去开拓高级轿车市场。以这样的资金，恐怕有的人不敢接这个军令状。
风神汽车从第一年生产5000辆开始，第二年10000多辆，第三年40000多辆，第四年60000多辆。资产从2300万元起家发展到了总资产55亿元、净资产超过45亿元，在汽车行业缔造了“风神速度”，成为中国汽车产业里的神话。
当回过头来看当时的成功时，任勇显得非常平淡，似乎还有酣战过后的沉默。在这淡定中，他逐步总结并形成了自己对于汽车营销的“差异化理论”和“三个价值不变定律”。
“消费者购买汽车，基本上离不开三种价值需求∶功能性价值、情感价值和自我表现价值。风神汽车当年作为一个初创品牌，情感上不可能给予中国消费者太多，功能上面临同质化考验。通过对中国市场的了解，我们把日产蓝鸟轿车在包括外观、内饰以及先进的电子系统上进行了差异化。在表现价值上，2000年时中国人买车还是为了体面自己。我们的车做得很大气、大方，体贴照顾了消费者，上市后一直处于供不应求的状态。”
在选择天籁作为东风日产乘用车公司的第一个车型时，任勇也按照这三个价值进行了决策，但是却得出了完全不同的结论。
“这款高级轿车如何使它符合中国消费者的需求？我们派人去日本日产一起做研发。天籁从企划阶段就有了中国人的看法，是真正为中国消费者量身打造的。天籁技术领先，即使到现在凯美瑞上市，其技术还赶不上天籁。在表现价值层面，天籁造型大气，内饰简洁时尚，是为新成功人士打造的，我们看到了中国崛起的新富裕阶层。情感价值上，本来日产在中国最知名的车是风度，早期日方认为风度品牌很响，用风度这个名字。但风度与天籁不是一个档次的车，如果用风度品牌，定位上就会低。一个品牌要跟文化，国情等整体上连接，与中国文化贴合，而不是简单的音译。东风日产在导入第一款车时已经开始塑造品牌，用长期战略经营市场。”
任勇亲自将TEANA翻译成了“天籁”，这是一个在翻译语法上符合“信雅达”境界的译法。成功需要灵光一现的时刻。
沿着这种价值理论，任勇的营销哲学走得更远，最终形成了东风日产的造车理念∶人、车、生活。
“超越（shift），用独特的眼光观察，用创新手法去实现，通过设计产品达到‘人、车、生活’的理念，带给人们更加丰富的汽车生活。”一切的根本是提升生活品质。
“产品特性是先进的，设计是人性化的，从天籁到颐达、骐达、轩逸等都是如此。便捷的功能，最先进的技术，最人性化的设计带来让人心动的产品，背后是我们的愿景∶带给人们丰富的汽车生活。”
这时候我们再去品味任勇对中国古代文化的探究，对古典家具、瓷器、字画的欣赏造诣，似乎找到了这种快乐不失品味的造车理念的思维根源。
任勇喜欢试驾，试驾时喜欢开快车。他外表儒雅，内心热烈，所以在架构东风日产营销团队时，他首先看重的是人的激情。
从风神到东风日产，规模的扩张要求更多的人才进入，作为主管销售的东风日产副总经理，任勇也开始更多的将眼光投向了汽车行业外。金融行业的陈玮，IT行业的郑爱国，快速消费品领域的杨嵩，都被任勇招进公司，并委以重任。
任勇对高层营销管理者的期望是∶喜欢欣赏他们有好的东西拿出来，让我出乎预料，如果只是执行者，那分量还不够。
今年以来，东风日产更是与央视合作推出了《绝对挑战—巅峰营销》节目，打出了百万年薪的待遇，目的就是引进一批高素质的营销人才。这个活动本身是任勇的营销理念和人才理念的一个大融合。
2006年6月23日，任勇和营销大师科特勒在清华举行一场对话，当主持人问到一个营销人应该具备什么样的素质时，任勇以缓慢的语速，道出一个字字含金的营销人才标准，浓缩为三个字∶悟、悍、情。
“营销人才要有悟性，对市场和消费者要有敏感的把握，而且要有专业性，这是专业基础层面的要求；他还要悍，有一个好的创意后，强悍的开展推进，这也是执行力的要求；他还要学会用情感打动消费者，并对事业和团队有饱满的激情和热情。这三个字都有竖心旁，里面还藏有一个心字，既是要求他们用心去做，也是要求他们对消费者上心。”
以东风日产乘用车现在的发展速度，俨然已经是以一个挑战者的姿态出现在中国汽车市场。优雅从容的任勇牢牢抓住的是人才，他带队伍的理念首先是要跟下属意气相投，充满默契和激情。然后需要创意，没有创意无法达成攻击力，没有攻击力无法成为挑战者。而挑战者的最佳阐释是迎面消灭敌人，树立标准，从不跟随。所以任勇说价格战始终不是东风日产的做法，东风日产甚至在短时间内不推10万元以下的车，因为“汽车的价值标准”必须要树立。“必须有长远的市场战略来处理品牌，必须是一个一贯的而且独特性的营销，与顾客建立关系，让其在购买时为你的独特所吸引，这一点来统领所有的营销活动。”
一个值得注意的现象是，东风日产的许多营销活动都是东风日产首创，而且都是连续性的、深深贴合中国文化的。前者反映的是东风日产超越的营销理念，后者则是这种理念下的品牌本土化的拓展。早在引进天籁时，任勇就开始了这种尝试。
面对竞争越发激烈的汽车市场，任勇乐观镇定，他预测中国经济发展如果没有系统性影响，汽车行业的发展还会有8年以上的快速增长，当前价格战等非理性的因素还会继续，但东风日产不会去非理性迎合。东风日产已经有了“2的3次方”计划，销量的增长已经有了规划，它会随着品牌发展一起前进。
这个爱开快车，谈吐缓慢儒雅，自己承认沟通风格属于低调的，懂得妥协变通的男人，却又不惮于扳手腕，这正是一种成熟的自信人格。


不要经销商做雷锋Don Make Dealers Leifeng
在来东风日产乘用车公司前，陈
斌波可以说职业生涯中大部分时间都跟销售无关。这个A型血，从事过汽车产业研究，不事张扬，但是非常善于思考的汽车产业宿将，向我们展示了东风日产汽车的营销底蕴。
2003年，初掌销售部的陈斌波首先面对的就是渠道难题。当时，东风日产的渠道主要是以原风神汽车销售渠道为基础搭建的，同时辅以进口车渠道，数量不过六七十家。
由于之前东风日产的渠道建设多以摸索的形式进行，导致各经销商专营店各不相同，很不规范，这种情况不仅影响了汽车的销售及其后的服务，也损害了东风日产的企业形象。按照公司整体战略扩张的要求，陈斌波开始在公司推行日产全球标准，准确地说是日产在美国试行的标准，命名为“Noposn计划”。
针对当时的经销商，东风日产制定了一套考核标准，符合条件的则进行统一整理，具体到统一Logo、店面怎么布置等。如果实在是难以达到考核标准，则推倒重建。总部提供方案，按照经销商当地的具体情况建设。当时这么大力度的渠道重塑，对陈斌波是个很大的压力，不过庆幸的是，当时的经销商对这种做法很是欢迎。
“当时我的店规模太小，这样发展下去也没有什么前途，还不如按照标准重建。”一位经销商回忆道。
与此同时，企业的发展也要求更多的经销商参与进来，陈斌波则开始筹备经销商招标工作。当时，大量的资金涌入汽车行业，充斥着投资泡沫。陈斌波清楚地记得，他曾到一个仅能容纳一家4S店的小县城发展经销商，却有18家来竞争。
面对外来资金的疯狂涌入，陈斌波并没有被冲昏头脑，他严格按照东风日产的考核标准挑选经销商。这套标准涉及到经销商的财务状况、土地、团队等七个方面，其中以土地和团队为主，当然资金也是重要的一个方面。
“这套标准并不是简单的规定，而是具有很强的可操作性。”陈斌波说，“在土地方面，既包括土地的性质，是租用的还是买的；也有店面位置的考虑，是不是处在汽车消费者集中出现的范围内等。其他的方面也是如此，这样就保证了考核的效果，也很全面地考察了经销商的能力及潜质。”
在陈斌波看来，正是这样的可执行性标准的实行，才为今后东风日产拥有的优质经销商队伍奠定了基础，保证了车辆的销售及售后服务，为后来东风日产的快速成长打好了基础。
然而，重视标准效果的陈斌波并不迷信标准，虽然他清楚日产的标准销售管理体系将在成熟的市场逐渐发挥威力，但就当时的国内情况而言，还是要运用风神的快速和灵活策略。“只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。”这样的话只有一个经历过中国汽车市场风风雨雨的人才能够说得出来，陈斌波正是一路走来的汽车人，他从东风十堰基地、神龙武汉基地一直干到广州花都东风日产。
2003年7月份左右，也是Noposn计划进行的过程中，陈斌波开始考虑一个问题∶在国内推行日产全球标准的4S店模式是必要的，但如果全部实行这种模式肯定会导致一些问题。中国地大物博，地域经济的差异性要求采用灵活的渠道模式。按照他的设想，可以在一些发达城市设立4S店，但在一些汽车消费不足的小城市不必如此做，可以由该城市就近的经销商发展二级网点，这可以是一个简单的展厅，主推销售和一些快修、保养等简单的服务。
不久后，陈斌波提交了一个方案，交由中日双方高管讨论。日方高管一开始不同意这样做，他们认为日产标准在全球都实行了，而且效果非常好，为什么在中国要弄出个二级网点来？
出现这种情况并非偶然，当时日产全球标准被认为是汽车行业最先进的标准之一，在其他国家地区都是只实行4S店单一的模式。即使其他国际汽车品牌的合资公司在国内也都是采取4S店的模式，比如一汽大众、广州丰田等。
陈斌波认为正确的思路并不一定在推行中一帆风顺，需要一个过程。他反复给日方解释为什么要这样做，列举如此做的好处是既能更方便的服务客户，也可以节约公司的成本。最终，在他的努力下，这个方案在半年后征得了高层的同意，并于2003年年底开始实行。
陈斌波之所以提出这样的方案，还有一个原因就是考虑到经销商的利益，这样做不但对公司总部有好处，也能调动经销商的积极性，给他们带来更高的回报。而强调对经销商的回报则一直贯穿于陈斌波发展、管理经销商的始终。
“无利不早起，我不要你们做雷锋，我们是一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。”在2004年的经销商大会上，陈斌波对东风日产全国的经销商说。
实际上，东风日产对经销商推出了包括培训员工、销售返点等多种措施。东风日产会定期对经销商的相关员工进行培训，上至管理层，下到具体的销售人员。2004年推出的水平事业开发部提出的一项创新服务就是为经销商提供库存信贷，解决他们的资金难题。
更重要的一点则是东风日产开始用订单监控系统管理经销商。这套系统通过总部与经销商建立内部联网，收集经销商各种数据，从客户下订单后开始跟踪，直至售后的服务。
“通过这样的系统，我们可以了解经销商销售和售后的情况，比如这个月卖了多少车，与上个月相比怎样，是亏了还是赚了。根据这些，我们就能分析，如果是亏了，是什么原因，是销售还是售后服务的问题;如果是赚了，又有哪些好的经验。这看似是对经销商的监控，实质上也是对他们的帮助，能帮助他们准确找出问题并快速纠正，实现更好的销售。”陈斌波总结道。
东风日产根据收集到的数据，将经销商分为A、B、C 三个等级，他们不是规模等级的差异，而是经营效果的不同。A类是经营良好的店，约占总店的20%；C类则是较差的，也占20%；其余B类是主要店面，占到大部分。通过分析，东风日产会总结A类店的经验在渠道中加以推广，找出C类店的问题进行整改，争取将其推上正常的轨道。
随着汽车行业的日趋成熟，出现了一批专门提供快修、保养的便捷服务店，而且现在这些店开始采用连锁的模式，规模不断壮大。与此同时，汽车超市也正悄然露出水面。
陈斌波已经觉察到这一发展趋势，并且已经有所行动。目前，东风日产在服务上推出了One to One模式，就是针对要求快修、保养服务的客户推出“快速通道”，提供快速服务，以前2个小时的事情，现在30分钟搞定。而且东风日产正在考虑将其标准化，统一推行。
“这只是其中很少一部分。对于汽车超市，现在还不能预测到其对现有汽车销售渠道的冲击，但市场上便捷服务店的出现已经在分流客户，我们有了一整套的应对计划。”陈斌波颇为自信。
“如何利用东风日产提出的‘人、车、生活’理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个桥梁和精神家园，未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎样建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场战的关键。”陈斌波望向窗外说。

终于把船推下了水Sailing Begins

形容自己曾经在沙滩上推船。这个人是陈玮。不过现在
的陈玮已经轻松很多了，因为他已经把船推下水了。
陈玮所在的部门有一个独特的名字—水平事业开发部（以下简称水平事业部），隶属于东风日产市场销售总部。在国内的企业中，很少看到水平事业部这样的部门，但在日资背景的企业中则是很常见的现象。
身为水平事业部部长的陈玮往往会提到两个词∶垂直价值链和关联部门。
在成熟的汽车行业，水平事业部是个相当独立的部门，因为从研发到采购、销售，直至售后服务，已经形成了一个清晰的垂直价值链，而水平事业则不属于其中的任何部分，是围绕垂直价值链提供辅助服务的部门。
“表面看来，水平事业部不像研发部门和销售部门那样是必不可缺的，但实际情况并非如此。在成熟的汽车市场，水平事业部的工作对于产品销售、品牌传播和消费者满意度等都有很大影响。”陈玮一脸严肃。
在东风日产，水平事业部的主要业务是二手车交易和汽车金融。前者属于延伸事业，通过回收、置换等手段从车主手中购得旧车，然后利用自身的技术进行检车、维修，在自己的二手车交易中心销售。汽车金融则是关联事业，东风日产为经销商和消费者提供库存和零售信贷，为他们购车提供方便。
2004年底成立至今短短两年时间，水平事业部的二手车业务已经为东风日产贡献了约1.6万辆的汽车销售，而且还在以100%的速度增长。汽车金融事业为公司带来的销售是与销售部共同完成的，虽不能准确计算汽车金融在销售中占到多少比例，但显然它的作用不容小觑。实际上，以上列举的仅仅是水平事业的可见效果，与此相比，水平事业增加了消费者体验东风日产产品的机会，也提升消费者对东风日产品牌的认知度和满意度，包括经销商的积极性，所以水平事业部一方面是提供一场战争的后勤保障，另一方面又是直接参战的特种部队。
置换二手车业务是汽车服务中的重要部分，这种模式在国外已经非常普遍，但在国内却是刚刚开始。相关资料显示，国外旧车交易率占汽车销售总量的75%，汽车置换则占旧车交易比例的75%。而国内，旧车交易量只占汽车销售的33%，其中汽车置换的比例只为旧车交易量10%～15%。即使是早期进入汽车置换领域的上海通用、上海大众等，也没有收到预想效果。有消息披露，上海通用、上海大众和一汽大众三家公司的品牌专营店均因收不到旧车而使旧车置换业务出现了经营困难。
2004年底，国家在二手车交易领域的相关政策法规正在酝酿，2002年左右的购车一族即将进入换车高峰期，看到这些，东风日产高层认为进入二手车领域的时机已到，于是专门组建了水平事业部，并制定了整个水平事业的框架和规划∶开展二手车业务和汽车金融服务。
在二手车业务的规划中，针对汽车置换，东风日产高层提出了一站式购物营业模式。这种模式与以二手车置换业务为主的品牌专卖店不同，与单纯进行旧车交易的二手车经营公司也不同，是以认证二手车为经营核心的二手车零售业务，导入了NISSAN二手车品牌和整备、认证、保修等品牌二手车的核心经营资源，并以此为轴心将服务延伸到保险、按揭、维修等相关服务中，建立一站式服务的概念。体现在组织形式上，就是东风日产与经销商共同投入经营二手车置换。
陈玮和他的6人团队在接受这项任务时，首先要做的就是将这种置换模式概念介绍给经销商、客户，甚至包括公司内部的合作部门，比如销售部。为此，他们没少在外面跑，用陈玮的话说，那一段很少有周末。然而，他们的辛苦换来的是一盆盆冷水，第一个月，水平事业部只置换了6辆汽车。形容在沙滩上推船的感受是陈玮那时候体验出来的。
在陈玮去找一些经销商聊时，有些经销商也给他说出了心里话∶“陈部，不是不相信你，只是做这个东西，我们要投入很多，包括资金、人力等，可效果呢，它能带来什么效果呢？”
“现在看来，出现那样的结局很正常。毕竟汽车置换市场还处于开发教育阶段，客户还不清楚置换模式的概念，他们的习惯思维是先到二手车交易中心卖车，然后到4S店去购新车。而对经销商来说，他们前期要投入很多，可是又不能像买东西，能买到拿到手的产品。”陈玮回忆。
经过数次讨论，陈玮和他的团队决定分布推进，各个击破。首先从内部“进攻”，对公司内部包括销售部等部门，他们主要讲述置换业务给销售带来哪些帮助，并请公司领导给予支持；内部沟通完成后，他们对经销商描述将来的收益，而且请公司总部在商务政策、资金等方面提供帮助，提高经销商参与的积极性；最后，他们也积极借助媒体的宣传，同时和经销商一起做一些宣传、促销等活动吸引客户，让他们了解置换不但能换回新车，而且可以放心购买旧车以及能够享受的服务。
水平事业部的员工很少在公司，他们把大多数时间泡在经销商的4S店里，给店里的销售人员讲如何判断汽车有没有发生碰撞、如何估价、如何提升市场敏感度等。他们还在4S店里组织一些现场活动。
2005年下半年的一次二手车分析会上，陈玮看到大家都不像以前紧张了。“我就问，‘你们怎么轻松起来了’，他们说‘我们终于把这艘船推下水了’。”回忆至此，陈玮笑了起来。
目前，东风日产的二手车业务，尤其是旧车置换新车已累计销售1万多辆新车，而且增长的势头很猛。不久前，东风日产在北京花乡建了二手车交易中心，也是首家汽车厂商与经销商共同投资成立的二手车经营实体。陈玮表示，在二手车交易中心的总体规划中，2006年总部计划在全国开4～5家店，北京除了花乡店外，还会建一个旗舰店。
汽车金融业务是水平事业部正在进行的另一项工作。东风日产的汽车金融业务目前主要是两部分∶面向经销商的库存信贷和消费者的零售信贷。其中，针对消费者的信贷，主要是指购车顾客（现有和潜在的顾客），而经销商则是指已经与东风日产产生业务联系的终端。
“汽车金融业务，实质上是为我们的经销商和客户提供资金的一项服务，是为经销商解决资金难题和客户购车体验的创新服务。”陈玮解释。
水平事业部开展的汽车金融信贷业务可以分为两种∶通过银行的协议贷款和东风日产的现金信贷。在协议贷款中，东风日产相当于担保人，在银行与经销商和消费者之间架桥。陈玮说，针对经销商和消费者，东风日产有一套完整的评分系统，并有具体的流程来支持。经过评估，符合条件的东风日产的经销商和消费者可以通过申请协议贷款和现金信贷，经销商可以解决暂时资金困难的难题，消费者可以实现提前享受东风日产车的愿望。
在金融信贷业务进行的同时，陈玮也在考虑着另一项新的金融业务，就是汽车保险业务。在他的计划中，汽车保险是一个将东风日产、保险公司、经销商和客户充分融合为一体的业务创新，是一次渠道革命。保险公司退到后台，提供支持和结算；经销商负责检车、维修等业务。
“通过这样的方式，消费者则可以实现此处购车，此处享受保险以及检车、修车等所有服务，保险公司也可以节约大量成本。”陈玮说。

滴水穿石Constant Dropping Wears The Stone

杨嵩最近有点忙。
面对丰田凯美瑞在国内上市，一些东风日产经销商颇为担心，认为盛名之下的凯美瑞将对天籁形成很大的威胁。而在杨嵩看来，拥有自身多种优势的天籁没有惧怕凯美瑞的理由，况且二者的定位也不在一个水平线上。他向部分经销商解释∶
“在中国上市的凯美瑞，是广州丰田采用第六代佳美平台以AurIon为原型的改版车，从其改动较大的外观来看，比如方正的头灯、近似长方形的中网，它更倾向于稳重、保守，受众也是传统的成功人士；而天籁的定位是新成功人士，是45岁以下的有着良好教育、激情、思想开放的人群。此外，凯美瑞的优势在于品牌的美誉度，在中国不需要品牌导入，还有上市的低价以及多配置；懂行的人都知道，中级车看配置，高级车比的不是价格、配置，而是技术平台。天籁的优势在哪呢？举两个细节，天籁采用原装进口的发动机，连续十二年被评为全球十佳发动机，第二个新天籁的底盘设计采用了日产先进的FF-L概念(Front engine，Front-wheel，Large)，搭配前滑柱式后多连杆独立悬挂系统。这些是90年代推出的改版车无可比拟的。同时，我也给经销商传达了天籁应对竞争车型的市场策略。”
经过这样一番解释，经销商们都鼓足了劲。杨嵩对当时的情况记忆犹新。
身为东风日产公司市场销售总部下的市场部副部长的杨嵩，主要任务就是营销天籁—东风日产很为自豪的一款高档车的市场推广和品牌塑造。他所在的公司，在过去的一年里，创造了一系列的骄人成绩。2005年东风日产销售超过15万辆，增长幅度高达160%，在JD.Power 2005年8月进行的调查中，东风日产获得了售后服务满意度第一的成绩。其中，天籁的销售贡献率约占一半，并在APEAL调查（汽车性能、运行和设计调研）上一举夺魁。
2005年5月，从宝洁离开后，杨嵩进入了东风日产，刚开始他并不是很适应这种变化。到东风日产后，虽然同样是在市场部，但由于两个公司产品的巨大差异给杨嵩带来了一些困惑。前者销售的是快速消费品，使用的寿命长不过几个月；而后者的产品则可以使用数年,是除了房子以外最耐用的消费品。此外，汽车行业的政策、环境及其他相关知识也让杨嵩体验了数个日夜的“快速充电”期。
然而，在稍稍熟悉后，杨嵩找出了两个行业的共同点∶营销理念。二者都要有明确的定位，并以此提供给消费者独具价值的产品，才能在行业中立于不败之地。有了这样的发现后，杨嵩顿觉有了用武之地。
在东风日产，市场部是市场销售总部的一个部门，它主要通过与企划部、销售部的合作进行一些营销动作，从而带动产品销售和提升品牌形象。东风日产的市场部还有一个特色，市场部的几位副部长各自负责一个车型，准确地说是一个品牌。“东风日产不但把自身看作品牌，而且把每个车型当作一个品牌来运作。”杨嵩说。
天籁是东风日产2004年9月推出的，上市之前，东风日产在详细调查的基础上对天籁进行了定位。东风日产首先将目标锁定在高级车，这也是他们之前在中国没有涉猎的市场。然而，2004年的国内市场，高级车竞争已经很激烈，前有欧美系的宝马、奥迪，后面跟进的是日系的皇冠，这些品牌已经在国内市场占有了先入之机，无论是市场份额，还是品牌号召力上都占据着明显的优势。天籁如何去争？
东风日产高层对中国汽车市场的客户进行了分析。他们发现，消费高级车的人群分为两类∶一种是45岁以上的传统产业的成功人士，另一种是45岁以下的新兴产业的成功者。宝马、奥迪等于奢华已经在前者脑海中形成了烙印，要让这些人接受新高级车是很难的事，而后者有过良好教育，思想观念开放，内敛不张扬，工作家庭俱佳，对传统高级车情感不深。于是，东风日产高层将目标客户群锁定在后者身上，并将其命名为“新成功人士”。
为了准确把握“新成功人士”的习惯、爱好，东风日产每个季度都会进行消费者调查，其中既有消费者对车型的评价，也有消费者自身所喜欢车型的信息。东风日产有一套专门的信息收集系统，将搜集到的信息经过处理、分析，共享在业务平台上，让相关部门对消费者有较为全面的了解。
杨嵩每次去地方开完会，总是去找专营店的销售代表聊天，一聊就是几个小时，从他们身上了解消费者对车型、活动的反馈及对竞争车型的评价。
与此同时，东风日产高层发现，以往的高级车显现的品位多是一种奢华的厚重和一种张扬的霸气。这些并非新成功人士十分满意的品位，要满足他们的需求，天籁就要在品位上下功夫，创造出不同以往的独特价值。最终，他们将天籁定位为“超越豪华（Shift Luxury）”，与传统高级车相比，天籁外观时尚、内饰更为简洁。
“其实，天籁的定位简单体现出来就是四个关键词∶高级车、品位、新成功人士、（天籁）商标，这构成了天籁与众不同的独特价值。”杨嵩解释，“这四点上市的时候公司就已经赋予了天籁，不过最后一个可能当时没有明确提出来。”
杨嵩所说的第四个关键词—天籁，是指它并非只是一个商标，而是有着深刻的含义，有天籁的品位、目标群相符合的含义。谈到此，杨嵩讲了个故事。当时，引进天籁的时候，叫TEANA，还没有中文名字，英文的TEANA，来自于北美的印第安语，是曙光的意思。取什么样的中文名字才最适合呢？公司副总裁任勇灵机一动，一个经典的名字诞生了—天籁，大自然美妙的声音。
到东风日产近一年时，杨嵩又遇到了一次挑战—新天籁的上市。与东风日产历次新车上市不同的是，新天籁选择在博鳌论坛期间推出。“当时压力很大，生怕有错误发生，如果因此使博鳌论坛延迟或者出现事故，我一下子就成世界名人了。”回忆此事，杨嵩玩笑中透出几分沉重。
2006年4月20日，博鳌论坛开幕。而新天籁的上市则是19日在论坛会场举办的，与此同时，新天籁也争取到了论坛贵宾用车的资格。本届论坛之前，贵宾用车都被宝马、奥迪所垄断，这也是第一次采用亚洲车，这也是东风日产在后面的宣传中颇为看中的一点。为此，杨嵩与论坛主办方交流了很久。
“开始他们不同意，但我给他们说，‘亚洲论坛应该用亚洲车。而且本届论坛一个主题就是谈亚洲经济的发展，用亚洲车正反映了亚洲经济的发展。’后来他们终于同意了。”
在布置新天籁上市现场时，杨嵩体验了把心惊肉跳的感觉。由于第二天论坛就要开幕，国家领导人以及国外的高层都已到达，为了防止会场发生意外，中央警卫局的保镖现场查看。
“我真怕哪个工人一不小心把东西打破了！庆幸的是最终顺利完成任务了。”杨嵩现在仍心有余悸。
之所以选择如此具有挑战性的活动，杨嵩自然是看重活动带来的巨大的宣传效应。在杨嵩看来，参加博鳌论坛的不是国家领导就是商界精英，其中很多人是新天籁的目标客户，同时借助这样一个平台也可以提高新天籁的高级车定位，提升品牌效应。
值得一提的是，新天籁的行录（介绍手册）不再是流行的一段文字介绍旁边配上几张汽车奔跑的画面，而是用诸如“天地之美”等与天籁气质相符的文字作背景，并且全用毛笔书写。
在论坛结束后，东风日产把各国政要坐过的十台车在全国十个城市拍卖，用拍卖所得款筹建“天籁绿洲”的项目。
“其实我们之所以这样做，我认为就是要起到“滴水穿石”的营销效果。这是营销的关键，也是打造品牌的重要途径。这里面有二点含义∶一、水要滴在同一个位置上；二、水是在不停的滴；三、打造品牌是艰巨的，要有心理准备。拿活动举例，我们之所以选择博鳌论坛、甚至选用不同以往的行录，包括其他的活动，都是围绕天籁定位的四个关键词进行的，针对我们的目标客户，为了塑造天籁的独特价值和品位。第二，我们的活动是像滴水一样连续的，活动结束后，我们举办了十城市拍卖活动，之后会用拍卖款建设‘天籁绿洲’，这些都是一脉相承的。”杨嵩总结道。
对于即将建设的“天籁绿洲”，杨嵩的设想是建造一块城市绿肺，不仅仅是一大片绿林，而是融绿林与活动于一体的环保教育基地。新天籁的客户可以在这里休憩、学习、交流，做一个有环保责任的天籁车主。


企划靠的是想像力与执行力
Based on Imagination & Evacuation
我要挑战百万年薪！”
2006年2月23日，中央电视台《绝对挑战—巅峰营销》节目刚刚启动不久，28岁的“海归”林盛通过短信发来个人自荐信息，要求加入节目合作方之一的《成都商报》举办的“挑战高薪找好工作”的活动。就在同一天，共有370名读者发来自荐短信，提出了像林盛一样的要求。
要清晰描述这一在全国范围内迅速蔓延的百万年薪招聘活动，还得从2005年底说起。其时，东风日产企划传播部部长郑爱国在与中央电视台《绝对挑战》节目导演交流的时候，获知这个节目是一个招聘的真人秀，他很快冒出了个想法∶东风日产是不是也能用这种方式去招人呢？因为东风日产的快速增长正需要大量的人才。当他把这个想法与《绝对挑战》节目负责人杨乐沟通时，双方一拍即合。
刚开始的时候，杨乐给出的方案是做一期关于东风日产招聘员工的节目。在郑爱国心目中，这不是一个简单的沿用原来栏目设计的人才招聘，那到底将是一个什么样的节目才会真正产生聚焦眼球的作用呢？
“只有做一个连续的、对抗性很强的挑战节目，这样既能引起人们的持续关注，也能把东风日产的企业文化、品牌等大量的信息涵盖进去。”
这个想法获得了东风日产副总经理任勇的充分首肯，中日双方高管对这个活动创意都非常感兴趣。这是一个大胆又切合实际的想像，因为东风日产飞速发展，正好需要招聘高端人才。于是一个百万年薪招聘市场总监的电视擂台赛—《绝对挑战—巅峰营销》（以下简称巅峰节目）的创意诞生了。
“我们从1集谈到了8集，双方都很兴奋，这个创意已经突破了《绝对挑战》这个栏目的瓶颈。”
双方都被这个绝佳创意所鼓舞，《绝对挑战》节目组很快与《成都商报》、《武汉晚报》等多家媒体合作，在长春、西安、成都、广州、上海设立了精英普选站。于是在全国许多地方出现了以上热烈报名的一幕。根据专业人才测评机构的初步评审，3000多名学历、经验高人一筹的应征者获得进入各地精英普选站的资格。
随着节目的进展，东风日产企划传播部越来越感觉到这种嵌入式营销的价值，而且东风日产本身的营销活动给节目增色不少。
“如果把最后一集的现场直播与轩逸上市结合在一起，其传播效果是不是会更好？”这个火花完全来自于刚好轩逸在节目播到差不多最后一集时在广州车展正式推出。
出乎郑爱国意料的是，《绝对挑战》节目组主动提出扩充到10集，来与轩逸上市的时间吻合。
东风日产希望招到优秀的人才，要考验他们的组织、领导能力，对突发事件的应对能力，还有对汽车行业的兴趣与发展的潜质。央视关注的则是节目是不是好看，能不能带来高收视率。目标的不同让两班人马在合作过程中经历了磨合的阵痛。“不过，这段时间并不长，因为经过讨论我们发现双方要求的共同点，就是制定的任务要考察出选手真正的综合素质，而且要非常客观，在细节设计上要好看。”郑爱国认为细节的外景实拍是一大创意，使这个节目的观赏性发生了质的飞跃。
经过激烈竞争，55名选手脱颖而出。他们除了接受专家评测外，也要受到东风日产的遴选。经过这一次的挑选，剩下了20位成绩最优者。为了选出最终10位节目参与者，公司副总经理任勇专程由广州飞到北京，对20位过关斩将实力雄厚的应征者进行面试。
在节目开始播出后，不但巅峰节目组经常收到观众打来的电话，即使东风日产也接到询问下次巅峰节目何时举办的电话。在巅峰节目组开办的百万年薪的BLOG上，更充满了网友对选手表现进行辩论的评语。东风日产同时在节目中设计了短信互动，每集后竞猜谁是落选者，更是受到了数以万计观众的参与。
自从节目第一集播出后，东风日产企划传播部总会被问到同一个问题∶百万年薪是不是真的？私下里，大家也听到不少质疑的声音∶这个节目就是一个噱头，百万年薪其实是忽悠人的。
“其实，我挺理解这些提出疑问的人，因为参与节目的最后10名选手中只有2个有汽车行业背景，很容易让人感觉这是个做秀的节目。”郑爱国笑着说。
经过海选、企业面试等程序，最后参与巅峰节目的是葆旭东、郑威等10名选手。其中，只有温小龙、代超有汽车行业背景，但他们已经在决赛局前被淘汰了。其他则来自IT、文化传播、投融资等行业，而且有的选手并没有营销部门的经历。
“但这不能说明什么问题，一个最简单的例子，我本人来自IBM，之前也没有汽车行业背景，一样也进入东风日产做企划工作。”郑爱国拿自己作了说明，他接着说，“我们给胜出的选手的百万年薪，包括以下几个部分∶工资、福利、任务奖金和培训基金。公司会安排入选者到日本或者美国去学习，让他对汽车行业有整体的了解。”
对一些选手来说，百万年薪并非是他们参与的目的，他们更在意的是挑战本身，是在进行自身的挑战。比如朱勇，曾经是两个公司的老板，身价已经过亿，他为什么要参加，难道是为了百万年薪？
朱勇在自己的博客里也坦言∶拼搏了十几年，这次感觉到自己真的要挑战了，不过要挑战的不是别人而是自己，结果如何那要另当别论了。
节目的好看与否自然与挑战的节目设计有关。央视《绝对挑战》已经进行了很多期，他们在前面积累的经验，包括在提问、拍摄、悬念等方面都把以前的精华融入其中，牢牢抓住了观众的注意力。
在选手进行任务中，他们的一举一动都被摄像机录下来，而且他们的所有活动是随即发生的，没有事先安排，究竟他们下一步会做什么，场外的人不可能知道。他们的行动是不可预料的，导致的结果也不可预料，这才是他们引起人们兴趣的地方。
一位叫飘飞的网友这样写到∶经常收看这个节目，让我感触颇多，节目中设置的环节，相关的提问，现场的表现，临场的发挥都非常考验应聘者的综合素质。专家的点评又让我们看到职场中应聘的优势和劣势，招聘单位的用人标准。
据国家人事部人才流动开发司披露，汽车人才已高踞北京2006年紧缺人才榜首。智联招聘高级猎头顾问表示，2006年汽车及相关产业人才需求将达每月7000个职位，甚至还会小幅上升，汽车行业高层次经理人才将长时间呈现供不应求态势。为此汽车企业用尽各种招数招募急需人才，东风日产也不例外。
虽然最后的胜出者只有一个，但并非表明只有他一个人是幸运者。在此之前，经过专家和企业方甄选出的20人，他们接受了企业方代表—东风日产副总经理任勇面试，任总在面试时都问了他们这样一个问题∶如果没能成为优胜者，公司也可能提供其他工作机会，有没有兴趣来东风日产工作？许多参赛者做了肯定的回答。
“东风日产的人才“飓风”行动，目的就是希望通过这次活动，招到一些优秀的营销人才进来，从而将公司整体营销水平提高。”
通过“巅峰”节目进行的招聘正是东风日产现实招聘的方式之一，只不过与以往不同，是在电视上以完成任务的方式进行的。真实的需求就使得节目不再是一场仅供娱乐的游戏，而是对参与者生活产生真正影响的事情。节目中的一个重要细节是∶节目参与者必须从现有工作离职，这样他们就必须辞去原来的职位，不管他们原来的职位是客户总监还是公司副总裁。而且节目进行中，选手要放弃生活中的其他事情，全力进行任务挑战。
10名幸存者之一的葆旭东参加挑战前，正负责一个大型房地产交易市场的运营，需要处理的事务繁杂海量。而当他进入10强后，在此后的3个月时间里，他从原来的“生活圈”中蒸发，直到最后的结果出现。
这是“颠峰挑战”中真实的一幕∶在陌生的广州花都区—东风日产乘用车公司的大本营，参赛者交出身上携带的所有现金、信用卡和通讯工具，在身无分文的情况下驾驶一辆只有一升汽油的天籁汽车，在12小时内开往几十里外的目的地—广州白云新机场去接人。而且比赛规定∶参与者不得动用以往的人际关系资源，这就是剩下的10名选手的第一个任务。他们被分为红蓝两队，谁在最快的时间内往返一次即为优胜者。本来这样的节目在北京举行更为便利，但东风日产坚持在花都举行，因为花都是他们的厂区所在，而且队伍的出发点是东风日产花都厂区新大楼门前。
“这样做或许给我们带来了更大的成本，包括节目组、选手的交通、饮食等费用，但也给了一个展示东风日产与花都的机会。”郑爱国认为节目的最佳结合点设计对企业品牌宣传非常重要。
不仅如此，在其他几个任务中，能够在广州举办或者用汽车的，都被要求在花都举行，用车当然都是东风日产车。最后一集本来计划在北京举办，但郑爱国硬是将举办场地“抢”到了广州，而且融入了东风日产新车—轩逸的上市。在节目中为轩逸向央视争取了几分钟的出镜机会，这就是本篇开始的一幕—轩逸来到了绝对挑战现场。
为了让电视节目更加好看，实现企业和电视台的双赢，双方激发出积极性，东风日产企划传播部又策划在“巅峰”节目中做短信互动的活动。观众在看完每期巅峰节目后，可以发短信竞猜谁会被淘汰，只要参与就有机会中奖，奖品是打折购车卡。第一集的奖品是九折购车卡，第二集则是八折，这样下来，到第九集的时候，奖品就是一折购车卡，意味着中该奖的观众只要几万元就可买到一部轩逸车！
这种大手笔的节目设计，真正赢得了观众的热烈参与，在节目播出后不久，有很多人向东风日产销售部打咨询电话，询问打折卡购车的事情。
力求活动营销的精彩、高关联度，让受众印象深刻，这是东风日产企划传播部做事的态度。有时候为了一个最佳表达，如同导演需要的一个最佳镜头，企划部往往会挖空心思想。
2005年，东风日产赞助帕瓦罗蒂全球巡演北京站的演出。在帕瓦罗蒂演唱新闻发布会现场，东风日产企划传播部的同志们遇到一个难题∶帕瓦罗蒂因身躯庞大不便行走，提出从后台到发布会座位只走10步，而且整个发布会只坐在凳子上，不站起来。这下愁坏了企划传播部，整个发布会如果老帕都坐着，一方面会给记者不尊重的感觉，另一方面不太吻合东风日产的激情进取的形象。郑爱国冥思苦想，最后终于有了一个绝佳创意∶在发布会即将结束的时候，东风日产公司决定送一套京剧戏服，专业名为“拷”的大礼物给帕瓦罗蒂。当礼仪人员把这件中国歌剧服装端到老帕面前时，歌王终于高兴地站起来，并将戏帽戴在头上，这一时刻成为各媒体争相报道帕瓦罗蒂来华的亮点之一。
在演出之前还有一个插曲∶如何让帕瓦罗蒂如此庞大的身躯进入天籁车，这个问题一直让企划传播部人员心里没谱。当大家获得了帕瓦罗蒂的三围，然后去量天籁车门的时候，他们发现自己多虑了，天籁的车门比老帕以前乘坐的某款车的车门还宽。于是，只需对天籁车副驾前进行简单的缩进调整，老帕就安安稳稳地坐进了天籁。
在发布会上，帕瓦罗蒂宣布将把此次其在北京演唱会期间乘坐的顶级天籁轿车捐出来拍卖，所得款项将用于建造一所希望小学。此后，该款350JM型号的天籁汽车被人以70万的高价买走。
现场的很多业内人士对东风日产公司近来的活动赞赏有加。他们纷纷表示∶通过赞助帕瓦罗蒂全球巡演，天籁已经在车市上赚足了人气，而未来帕瓦罗蒂希望小学的建设，定会在相当长的时间内成为人们关注的热点。
活动营销是需要创造的，它的关键不仅仅是能带来多少关注度，而是能带来多少实际效果，东风日产通过一系列非常有创意又贴合自身品牌特征的活动，快速将东风日产品牌推到了消费者面前，获得了广泛的声音份额（Voice）,而且积累了良好的脑份额（Mindshare），一个充满实力的挑战者的形象屹立在中国汽车市场，其快速确立品牌地位的方法已经引起人们关注。

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