连锁店店长权变能力培养

作为连锁店店长必须有因地制宜，灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。

　　权变的三规则依次是：

　　第一，权不舍本，权不损人，权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度指向;“臣行其志，不待命者“即不被动等待;这样每一个连锁店都是一个作战单位，才能够发挥协同作战的效力;所以说，权变术并非权术，也非权宜之计，而是基于理性判断的是非利弊取舍之道!

　　第二，在行权的过程中，不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益;这样才能够公正无私，也才能够得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力;

　　第三，权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁店最终演变成“独立王国”，而这是任何连锁总部所不能容忍的，店长的命运也可想而知。

　　在我们身边，按部就班执行连锁总部各项制度指令的店长为数不少，但崇尚“将在外军令有所不受”的店长也大有人在。

　　这两类店长，在我前几年分管连锁店经营时，都曾共事过。相比较第一类店长，作为直线领导的我，不担心他们会作出违规的事件，但是在具体执行某一项方案时，又必须时常提醒他们，市场是瞬间万变的，必须根据现场情况、竞争店动态及时作出调整，而不是机械执行方案或制度。对于第二类店长，我并不担心他们创造性开展工作的问题，但是我又不得不时刻警惕着：“这小子这次会给我捅出多大篓子，我该如何帮他收尾”。不过，对于他们基于顾客立场或者门店发展角度所捅出的篓子，无论多大，我都会毫不犹豫地给他们“擦屁股”。

　　因为在我看来，一个只懂得执行不懂得创造的店长，绝对不是一个“好店长”;而一个敢于挑战权威，擅于临机应变的店长，绝对是一个优秀的“前线指挥官”。

　　我有一位店长部下，在总部连锁店管理中心眼里，绝对是“我行我素”的一类人物，但是在我心中，他则是一位“千军易得，一将难求”的良将。

　　记得有一次，我这位良将打电话给我说：“领导，对手今天晚上闭店团购，我已经派出摩托车宣传队上街，马上也搞上一场。”我则告诉他：“支持你!马上我带4大品类采购部长，前去支援你，两个小时之内到。”

　　当我们赶到他所在的郊区门店时，在店外我看到了所谓的摩托车宣传队，只不过是员工上下班所骑的摩托车后座上，一边插上一竿我司的刀旗。这刀旗还是一年前开业时，插在人行道护栏的物料，在其他门店这一类物料早就被当作垃圾处理掉了，而这位仁兄则把他们变废为宝，派上用场。

　　当最后一队喊着“闭店团购，今晚大降价”口号，浩浩荡荡回来后，我这位良将则给我下达了一个指令：“领导，我五分钟内把全店员工集中起来，请你给大家做一个动员，鼓励大家的信心。”当然，这对于培训师出身的我，简直是小菜一碟。

　　动员会之后，我们8点钟开始开门纳客，这位店长又向我提出：“领导，你必须把你的帐号权限开放给4大部长，这样才能全产品通杀。”冒着“杀头的风险”，我也豁出去了，告诉他：“竞争对手那里来得顾客，价格搞不定，我负责;从竞争对手那里，拉不来顾客，你负责。”于是，我和四位品类采购部长一人守一个收银台，担当起现场调价员，而我这位“良将”则将店员们分批分队，每10分钟回来一队，便派出另外一队，外出拉客。结果，当晚我们创下了四个小时销售超过周末两天销售的记录，而事后财务测算，当日我们的让价损失不过比零单销售高出1%。再加上抓到了几单对手乱价的证据，一周后，不但降价损失全部索赔回来，加上惩罚性追差，这一次活动，我们甚至可以说既收获了销售，打击了对手，而且还“小赚了一笔”。

　　当然，现阶段的操作模式与两年前有所不同。但是，我则认为对于店长们而言，临机应变能力到任何时候都不会过时。

　　所以在我看来，所谓“将在外军令有所不受”，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力;一旦上级越权管理，发出错误的指令，连锁店店长必须有清醒的认识，也应该有据理以争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阴奉阳违，制造假服从，真抗命的假象。

　　在现有连锁行业管理水平普遍低下，管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得更为重要，这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度;创造性的开展工作”双重要求的根本原因。但是，制度越成熟，权变的次数就越少，这是最终的发展趋势，麦德龙SOP手册达600多页，详述了各种情况下的作业标准、规则，在这种情况下，麦德龙的店总做更多是执行贯彻的工作，而不是权变;而国内的连锁企业国美、美凯龙等连锁店的店长做的更多的是“权变”的工作，其实是企业的所处不同的发展阶段使然。

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