经销商公司化转型的关键问题思考
作者：韩旭 278
第二，要看公司化付出的成本代价
从一个销售团队向公司化转型，不是简单的把原有人马定个岗位名称、制定一套制度就ok了，而是要完善团队的公司化职能，明确分工并在团队内部进行分权制衡，必要的人力成本如财务、库管、办公人员等等是要增加的，所以在决定向公司化转型前，经销商要算一笔账，看规范后所增加的收益是否能弥补这些成本的上涨，衡量一下值不值。
当然了，这么思考问题有显目光短浅，但是经销商的业务发展无论是和终端客户还是和企业相比，都是不稳定因素最多的，这种不稳定性决定了经销商应该选择更稳健的发展路径，即使从收益上经销商可以承受减少一部分总体利润以弥补增加的管理成本，但至少你的总体利润要能支撑你规范后的运营费用，这是一个底线。
第三，要看自己的精力或能力是否能满足管理半径
公司化意味着管理的规模，意味着管理层级的划分，如果是只有三五个人，其实你是不是公司化，有没有管理都没所谓，因为人盯人也盯得过来，但是人多了就不一样了，划分管理层级一方面是因为直线管理出现能力或精力上的不足，需要分级管理；另一方面是为了为员工创造成长空间，发挥职位提升对员工的激励作用。
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